[转帖]2004年度战略家

iris0831

鲁冠球　万向集团董事局主席兼党委书记
　　这个出身村镇的商业战略家，非常清楚万向公司在汽车零配件市场的位置和角色，他
尤其了解如果与大客户紧紧相随，这促使他坚定地在美国市场收购兼并更多的汽车零部件
公司。
　　这个命名为万向的企业集团，预计2004年销售额将达到30亿美元。
　　在美国，这家由中国农民创办的企业避免了多起因工厂效益不佳而导致的失业事件。
一家纳斯达克上市的美国公司UAI因为万向的注资得以保存了他的工厂，而另一家公司在接
受了万向的注资之后，在过去两年中没有裁掉一名员工。鲁冠球带领下的万向集团谨慎地
进行着海外扩张之路，并从中获得了新技术、更大的客户以及更高的利润率。
　　事实上，与实施的并购相比，万向放弃计划也许更多。近期万向决定放弃竞购一家销
售额为30亿美元的美国零部件公司，之前，他也曾放弃了竞购一家中国的上市公司：ST襄
轴，因为鲁冠球认为，很可能这桩收购会尾大不掉，拖累自身。
　　万向集团的名称来源于一种零配件———万向节，一种将动力从发动机和传动轴传送
到轮子的手掌大小的零件。鲁冠球最初为拖拉机、卡车供应万向节，并在1980年代初期轿
车迅速增多时，开始供应轿车的万向节。多年来，汽车零配件一直是万向集团的主业。

　　现在，随着越来越多的跨国企业进入中国，通用、福特和大众的采购人员相继要求购
买它的产品。而鲁冠球在全球的30多家合资公司也呈现良好的势头：在美国，万象去年的
销售额将增长60％，达到4亿美元；而欧洲业务去年的销售收入也将以30％的速度增长。

　　“我们的目标是在全球汽车零部件市场中占有主导地位，让全球的汽车都需要万向。
”鲁冠球说。当然，他不否认其最终的目标还是“万向制造”的汽车，但是目前的力量还
不足以向这个目标迈进。即使是在他的老本行———零配件制造领域，万向也面临着技术
的挑战。
　　万向在海外的一些大的竞争对手对其是否能够迅速脱离低端产品表示怀疑。他们说：
“这个行业需要有很深的电子知识，以及较高的工程技术，能够研究卫星广播干扰或是与
汽车坐椅智能配合的安全气囊。这不仅仅是一个制造工厂那么简单。”
　　鲁冠球确信他能够通过“联合”来增强万向的竞争力。这一点，他的员工也相信。

　　

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马明哲　中国平安保险（集团）股份有限公司董事长兼首席执行官
　　在金融控股公司受到挑战的时期，马明哲在战略层面一直固守着金融控股集团的计划
，并且通过战略引资、上市、收购兼并等等手段推进他的计划。
　　马明哲的成功之处在于，他清楚自己的专长在于管理而不是保险本身。
　　这位平安保险公司的董事长兼首席执行官，在28岁之前只有过几年在保险公司工作和
给人当私人司机的经历。在保险这个高度专业化的行业，马明哲的成功之道非常简单——
—通过模仿同行先进经验和借助外脑经营，使得平安迅速成长为行业的领先者。
　　对此，马明哲有一个著名的论断：“河上有桥，何必再去摸着石头过河。为什么我要
像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不
走河上的桥呢？”
　　从1996年开始，先后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。包括张子欣为代表
的麦肯锡成员，来自台湾保险公司的30多名培训讲师，总精算师Stephen　Meldrum，前首
席财务官和总经理汤美娟等等。平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主
要业务门市部的负责人都由外籍专家担任。当时，国内保险业90％的外籍专家在平安。

　　当然，马明哲的平安保险也付出了高昂的成本，这些外部引入的人才薪酬高达数百万
港币，甚至超过美国财富500强企业的顶级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的
，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资。”
　　2004年6月，“中国平安”香港上市，融资143亿港元，开始走向国际化。平安拥有的
总资产达到1841亿元、营收600多亿元。平安香港上市同时也开创了政府层面的制度创新：
金融企业首家被特批获准保留员工间接持股计划；获准外资持股最高超过40％仍视作中资
企业。
　　不过，从1993年开始至今，平安的主要业务一直集中于寿险，平安还是一家以保险品
牌对市场产生影响力的金融控股公司。马明哲的“野心”显然并不仅限于此，他的目标是
一个提供“综合服务”的金融帝国。而要补足平安保险（集团）股份有限公司在证券、信
托和银行等业务上的软肋，马明哲还需要引入更多的“外脑”。
　　

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苗耕书　中国五矿集团公司总裁
　　在被政府允许从专业国际贸易公司转型为综合企业集团公司以后，苗耕书便迅速地决
定到加拿大收购上游的巨大的矿业公司，不仅如此，他的一系列超乎常规的战略决策使五
矿集团的经营业绩稳健上升。
　　这一年，苗耕书的名字和加拿大、智利、古巴、巴西、阿根廷、波兰、印度这些国家
的名字一并出现在媒体的报道里。
　　五矿逐渐失去了垄断地位，开始向上游突破，并不断寻找着控制矿产资源的机会。苗
耕书带领下的五矿谋划着从一个金属贸易公司转型为一个能源公司，而收购兼并无疑是实
现资源控制的主要利器，收购像诺兰达这样有吸引力的公司正是促成这个转变的良机。

　　收购北美第二大炼铝厂，已经令苗耕书积累了海外成功并购的经验和心得。与诺兰达
进行谈判的第二天，苗耕书便不慌不乱去了南美。苗耕书的另一个身份是中国巴西企业家
联合会中方主席，这次南美之行，国家大力开展能源外交，五矿得以与有色金属储量丰富
的阿根廷、巴西、智利和古巴签署了大量贸易和资源开发协议。诺兰达有中止排他性谈判
的筹码，五矿以“南美牌”应对诺兰达，而且五矿毫不掩饰中国庞大的市场和政府支持的
强大后盾。
　　政府鼓励五矿向海外寻求资源，是南美？还是北美？对于外交企业家苗耕书来说，这
意味着在转型过程中，五矿有更多的选择，也使得他在并购加拿大最大的矿业公司诺兰达
的过程中，可以更从容，可以有更多的谈判筹码。
　　在国内，五矿集团重整“有色”河山的步伐已经是不可阻挡。控股了江西钨业集团，
在香港成功收购了“东方有色”和“东方鑫源”两家红筹股上市公司，更是为集团公司进
一步发展提供了资源依托和资本运作平台。五矿参与的山东淄博、河南洛河和安徽等地的
铁矿业开发项目都已进入实质性谈判阶段，五矿就是要成为具有强大产业资源控制能力的
大型集团。
　　8月，苗耕书再次为五矿成功取得1亿美元贷款，国际金融界对中国五矿集团公司发展
前景和领导团队的信心不言而喻。做这一切的同时，五矿还和很多相关企业建立了不同的
战略合作关系，谁能说苗耕书老矣？
　　

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苗圩　东风汽车有限公司董事长
　　与日产公司的巨资结盟战略决策使东风汽车公司快速融入国际汽车产业之中，在保持
新车型总能在市场上争夺销售优势的同时，积极推动海外资本市场上市。
　　2004年苗圩更多地出现在一些国际场合，他希望拥有35年历史的东风汽车看起来更像
是一个国际化的现代公司。这一年，东风汽车决定在香港上市，成为国内首批进行海外上
市的大型汽车企业。
　　已经拿到了国资委批准海外上市批文的东风在年底进入了上市前的缄默期，但管理层
的高度缄默并不会掩盖这个公司在2004年的另一项伟大战略决策，那就是成功收购了国内
最大的中外合资轿车公司郑州日产51％的股份，实现东风的新三级跳。
　　他为东风汽车描绘的战略愿景是“成为一家真正国际化的汽车公司”。为此，他不得
不在企业内部的管理改制方面大下功夫，力求将东风从一个亏损的国有企业改造成为一个
具有完善的企业管理制度的现代化公司。
　　在这6年中，通过合资的方式东风的名字已经开始和世界上最知名的一些汽车品牌联系
在了一起，雷诺、日产、丰田、标致、起亚等，东风也逐步建立了在轻型商用车、家用轿
车、中高档皮卡等产品系列。
　　但是苗圩却声称，“合资是中国汽车业不得不为的手段，通过合资才能学会怎样造汽
车，合资的目的是为了自主研发。”为此，他每年投入巨资于研发，并招聘来自海外的汽
车研发人士，并试图建立生产、研发、销售、物流、配件、售后一系列完整的产业链，力
求将东风汽车所在的武汉打造为中国的底特律。
　　

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任正非　华为集团董事长
　　紧守中国本土式独特的竞争战略，和国际公司抗衡取胜的同时，在发展中国家占据底
盘，然后又有效地钻进欧洲和美国的电信市场，任正非和华为公司的国际化战略有条不紊
。
　　任正非是华为的一面旗帜，这是至今依然成立的一条公理。2004年华为最耀眼的成绩
来自“国际化”战场的全面收获，而任正非在其中最大的贡献则是日益淡化的个人角色。

　　“个人崇拜的企业能走多远？”外界多年来对华为的质疑，不论来自管理方式、企业
文化，还是研发力量、技术水平，矛盾的焦点都直指任正非的“人治”。
　　现在华为在变，任正非也在变。
　　列数2004年华为的大事记：年中，华为重新划分八大事业部；7月28日，思科华为案胜
利终结；9月，获得承建荷兰全国WCDMA网络的合同，同时获得了美国的3G合同。任正非的
角色的变化在三件大事中也在实现着一次深远革命：“人治”色彩日益退却，制度化向成
熟期过渡。
　　在华为思科一案中，华为的胜出策略包括：与3COM公司成立合资公司；聘请国际级的
律师和技术鉴定人员；以美国的方式打官司。通过此案，华为赢回的不仅是“清白”，更
多是在国际市场时如何遵造国际法则做事。
　　任正非在3G项目的投资上截至2004年共计45亿元，此举无疑是场“豪赌”。2004年是
“豪赌”的“回报年”。荷兰全国WCDMA网络的合同和美国的3G合同将华为利器直插对手心
脏地带———欧洲和北美。此番“豪赌”的胜出很大程度上得益于任正非将华为的产品结
构、国际布局、组织架构交给国际级的咨询机构来设计。
　　任正非的“冬天论”和华为的土狼个性正在一步步被“信心论”和狮子个性取代。任
正非的勇于“淡出”对于国际化日益成为主流的华为可以算是一种战略胜出。
　　以目前华为国际化的扩张速度，传言中的海外上市应该已是时间表内的事情，任正非
已经明确表示将不担任CEO。经历多年“冬天论”的危机感后，我们或许在未来的某个时刻
，在某个高尔夫球场遇见正在挥杆的任正非。
　　

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王宗南　上海百联（集团）公司总裁
　　这位商业战略家提早地准备着应对WTO对零售业的冲击，去年尽管联华超市被并入百联
集团，王宗南仍然成功地推动收购兼并的战略，试图让联华超市更具竞争力。
　　十年前弃政从商的王宗南或者就已经有了“做中国沃尔玛”的野心，那个时候家乐福
、麦德隆等外资零售商刚刚进入中国。
　　去年7月，英国最大的零售公司TESCO巨资收购中国乐购，这是外资在中国零售业全面
开放的最后期限———2004年12月11日前夕最大的动作；而这位百联集团总裁兼联华股份
有限公司（HK0980）董事长2004年领导的一系列动作亦可代表中资零售企业的态度：巨型
网络是与狼共舞的最好装备。
　　准备8年的联华超市战略发展部2004年正式挂牌，王宗南认为这实际上就是一个并购部
，在这个部门的主导下，联华超市已经在2004年完成了四项跨省并购，动用资金2亿元。目
前，联华超市正在谈判的还有另两项更大的并购，倘若进展顺利，这将使得联华超市今年
的并购规模达到4亿元人民币。
　　事实上，并购一直是王宗南善长的扩张利器。1996－1998年，王收购了一批上海市各
区属的超市或便利店公司；1999年－2002年，王开始将并购之剑指向江苏浙江一带，关键
收购是2002年斥资2.1亿元收购浙江最大的华商集团；2003年完成重大重组———上海百联
集团之后，王在2004年，又开始了新一轮的收购———11月对河北最大超市的收购进入尾
声，涉及金额达1.2亿元左右。
　　声称“还是不够快！并购还是要继续，最好每年开700家店……”的王宗南，规模、资
金、经验、物流仍是其2005年面临的重要挑战。
　　

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张春江　中国网通集团公司总经理
　　对庞大复杂的国有企业进行大刀阔斧的改革与重组，并且依据业务进行战略性的重新
架构，然后顺利地把公司推进国际资本市场，使张春江成为不可忽视的官员型商业领袖。

　　2004年，张春江用自己的实际行动，证明了他不仅仅是一位激进的学者派官员，也是
一名优秀的企业战略管理者。
　　从信息产业部副部长的职位上调至电信改革中新成立的中国网络通讯集团公司以来，
张春江以他激进的铁血风格，发动了一场“闪电战”，成功地将网通推向国际资本市场，
在2004年11月16日和11月17日，中国网通分别在美国纽交所和香港联交所上市，交易代码
分别为（CN）和HK－0906，总融资11.4亿美元。
　　由原中国电信的北方10省、小网通和吉通组成的网通集团公司，是中国电信改革的产
物，也是中国通讯行业中结构最为复杂的公司。在网通的整合机会停滞、外界对新网通的
生命力几乎失去信心的时候，张春江在网通发起了一场彻底且快速的改革，并确定了网通
要走一条有别于其他任何一个国有企业改革模式的发展战略，那就是，同步进行融合、重
组、改制和上市工作。
　　为了实现这条被大多数人认为看起来不太可能的战略目标，张春江在战略整合、资产
重组、组织结构、人力资源、财务管理等方面进行同步改革。
　　张春江的辉煌除了创下了国有大型企业海外上市的最短时间纪录———10个月之外，
还为网通确定了在未来长远的发展目标：到2006年末成为亚洲地区一流电信企业。
　　

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牛根生　蒙牛集团董事长兼总裁
　　在狭小的市场空间里迅速崛起，并且迅速挫败实力强大的竞争对手，牛根生采取的独
特的公司竞争战略足以让同业刮目。
　　在牛根生的驾驭下，蒙牛（2319.HK）成为中国乳业成长最快也是最炫的一头“牛”。
仅仅3年时间，从伊利乳业出走的他将3730万元的年销售收入数字变更为40.715亿元，增加
了108155.5％，年均递增速度达450％。去年6月，他携摩根士丹利等外资入股的巨额资金
，叩开香港联交所大门，其IPO募资额达13亿元，成为内地民营企业在港融资数额最大的赢
家。而牛根生也一夜之间成为身家数亿的富豪。
　　牛根生对蒙牛的定位有可能在很长一段时间内，都还是“一个聚精会神搞牛奶，一心
一意谋雪糕的企业”。就在2004年底前，牛根生还联合澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三
林集团投资2亿元兴建了一个蒙牛澳亚示范牧场。但2004年“牛气冲天”的蒙牛能否在200
5年续写业绩增长的神话？
　　牛根生在上市公司里的持股比例仅为4.6％，2005年可转债行使后还将进一步下降到3
.3％！且五年内不能变现，牛根生还被要求做出五年内不加盟竞争对手的承诺。据此有媒
体称，在成熟的资本游戏底下，牛根生被套上了紧箍咒。
　　但牛根生及其创业团队五年来置之死地而后生的经历，甚至于让蒙牛人独创了一个飞
船定律：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。
　　

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孙宏斌　顺驰集团董事长
　　这位商业战略家备受争议，但是他却是中国最善于使用扩张战略的商业领袖之一，另
外他也是最早的敏锐地在地产经纪服务领域牢牢占据底盘的人物，这让他显得更加与众不
同。
　　2004年是孙宏斌的“曝光”年。除了孙宏斌外，还有谁敢面对满屋子的地产大佬把自
己的公司描述为一家“会孵出蛋来的好企业”。但是不要被孙宏斌慷慨激昂的态度所迷惑
，这位规则破坏者有足够的好消息与大家分享———顺驰第一个100亿销售目标如期实现。

　　地产界素来喜欢热闹，2004年初围剿“孙宏斌疯狂拿地”，4月传“银行不给孙宏斌贷
款”，2004年8月之后认为“孙宏斌拿地确实赚钱”，年末研究“顺驰成功模式”。
　　创始人高调崛起，顺驰杀出天津，在各地所挑起风波无数。北京、上海、天津在内的
14座城市，顺驰近于疯狂地掠地，并涉猎二手房市场。高价拿地，高调传闻，高速扩张，
唯一受挫的只是香港上市的计划。
　　起家于房地产代理，中介业务与开发业务联动，是顺驰能够在天津实现快速扩张的取
胜之道。这种两轮驱动的模式也在其他城市通用。在这个棋局，北京是战略高地，不求快
求稳，长三角则是要地。做进入区域的市场领导者是顺驰的战略目标，所以，顺驰只在区
域找靶子，而顺驰瞄准的最大靶子是他自己。
　　对孙宏斌而言，工作就是最大的快乐，他一年有半年左右时间在国外，喜欢读英文原
版的小说和商业、管理书籍。
　　顺驰的领导层少有40岁以上的，10多亿的项目的决定权甚至会是一个20多岁的“小年
轻”在掌握。
　　眼下的顺驰，充满挑战者的冲动和激情，尚不具备行业领导者的王者气质。十年高速
发展，一朝光荣隐退，2004年末孙宏斌倒做起了顺驰的“白丁”股东，转身之间注意力置
于融创集团的管理和运作之上。融创在天津、长春、成都已是风风火火，山西少帅即将面
临的一个令人好奇和期待的话题，那就是顺驰将来如何与融创共处。
　　

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谢企华　上海宝钢集团董事长
　　这位女性商业领袖希望通过资本运作的战略以及国际结盟的战略，快速建立一家世界
第三大的钢铁集团，正是由于战略稳健，她距离这个目标越来越近。
　　很少有中国的企业家对媒体如此避讳，几乎没有哪家媒体可以完整地完成对她的个人
专访，即使是将她评选为全球商界50强第二名的美国《财富》杂志。尽管谢企华毫不在乎
，该杂志还是称赞她：“带领宝钢集团创下破纪录的利润和回报，并在那些一向由男性主
导的行业中开辟了一条成功之路。”
　　年产钢材达2000万吨的宝钢是中国最大也是最好的钢铁公司，以上年实现收入1024亿
元（145.48亿美元）的实力首度进入《财富》500强，位列第372位，成为中国制造业第一
批进入全球500强的公司。
　　谢企华的理想是：即使宝钢成不了世界最大的钢铁生产商，也要让它成为世界最大的
钢铁生产商之一。现在她的目标正一步步接近。入主广东省湛江千万吨级钢铁基地的项目
是她的下一步棋，目前她正积极推进这项宝钢自成立以来最大的地区战略举措。
　　在谢企华“全球化视野”的指导下，宝钢很早就开始在海内外选择结盟伙伴，并坚持
每年把10％的产品投放国际市场，接受最挑剔用户的检验。正是这一条道路令宝钢在全球
钢铁行业利润下滑的时候业绩能独树一帜。
　　2004年，她领导宝钢与跨国对手成功周旋并顺利启动目前中国最大海外直接投资项目
———在巴西投资建一座大型钢厂，总投资达80亿美元，这不但有利于拓展当地钢铁市场
———巴西是世界十大汽车生产国之一；更为重要的是借道巴西进入美国，可以避免美国
的反倾销诉讼。
　　作为国有企业，宝钢的成功不无国家扶持的因素，但是谢企华使之达到了更高的境界
。
　　当然，谢企华的成功路上也有不如意。作为宝钢矢志以求的海外上市，由于2000年的
全球钢铁业低迷而被迫放弃，不过谢企华称决不会放弃这一目标。除此以外，现年61岁的
谢企华还面临到龄退休问题，但是鉴于她出色的表现，她也许将成为中国国企高管中破例
的一位。