[转帖]2004年度战略家

iris0831

21世纪经济报道 　2005-01-05 15:43:20

　　年度战略家　ANNUAL　BUSINESS　STRATEGISTS　TOP　2004

　　安庆衡　北汽控股公司董事长
　　安庆衡希望在中国汽车市场不是永远的“三寡头”世界，他因此学习其它汽车公司的
国际化战略，并且与韩国现代的合作异常成功。
　　安庆衡是X—MAN。
　　他的北汽控股公司是中国“3＋X”汽车集团格局中的“X”候选者。正如“X”代表未
知，大多数人都不知道安庆衡还能为北汽、为中国汽车产业带来怎样的惊喜。
　　业界对安庆衡的评价向来“复杂”。2000年当安庆衡提出“三年实现北汽扭亏”的目
标时，即使北汽集团的内部员工也看不到该目标的真实意义所在。然而安庆衡通过重新打
造产业和产品结构，引进战略合作伙伴，2004年，北汽集团以北京现代为代表的轿车，以
北汽福田为代表的商务车和以北京吉普为代表的轻型越野车的三大板块结构已具雏形。继
去年盈利10多亿，2004年截至10月17日，北汽控股公司所属企业生产汽车257889辆，销售
汽车254830辆，已实现销售收入235.8亿元，实现利润16.5亿元。北京汽车全年产销汽车突
破30万辆，超越长安、东风位列国内汽车集团第三位。
　　而作为奔驰入京项目的战略策划者和决策者，经过3年的拉锯战，安庆衡展示了他独到
的战略眼光、高超的商业谈判技巧和各方资源整合能力。于是奔驰－戴姆勒·克莱斯勒汽
车有限公司把三个“第一次”贡献给与北汽合资的这家新公司———北京奔驰－戴姆勒·
克莱斯勒汽车有限公司：第一次在德国本土以外合资生产，第一次遭遇国产化率要求，第
一次遭遇产品销售权必须归属合资企业的政策。
　　北汽集团还是中国汽车产业中的那个“X”，只是没有人知道当这个“X”得解后，会
是怎样的一个数。
　　

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陈东升　泰康人寿保险股份有限公司董事长兼首席执行官
　　陈东升总能够认真地执行好每一个既定的商业战略，这是嘉德拍卖、泰康人寿、宅急
送都能够稳健增长的重要原因，去年13亿元的泰康次级债券又让他在保险业出尽风头。

　　谁都知道，模仿是为了超越，陈东升要开始打破葫芦了。
　　2004年11月份，泰康人寿总额为13亿元人民币的次级债券发行成功———这是经中国
保监会批准的国内资本市场上首只由保险企业发行的次级债，债券期限为6年，以固定利率
和浮动利率方式同时发行，募集对象指向了境内外合格机构投资者。
　　这次成功发行次级债无疑将直接关系到泰康未来五年的发展。以目前的资本实力泰康
能维持年均20％－30％的增长，债券发行成功后，泰康人寿的资本实力得到明显增强，偿
付能力充足率甚至超过150％。作为首家通过发行次级债补充偿付能力的保险公司，泰康人
寿也为国内保险同行门开辟了一条新的资本补充渠道。
　　陈东升做生意深谙一步一个脚印，这般稳重保证了泰康人寿在过去三年里保费收入保
持100％以上的增长。2003年泰康人寿刚实现了公司创办7年以来的首次盈利，2004年陈东
升就盯上了13亿人里不断涌现的“中产阶级”。他相信，保险、房子、汽车正成为现代中
国人追逐的新三大件。
　　过去的一年是“外资年”，外资保险来到京、沪、穗等核心市场掀起新的一轮圈地高
潮。陈东升不再“思想摇摆”，泰康仍行走于原先的发展方向，继续开设分支机构扩大规
模。通过开设分公司在几个核心城市拓展后，泰康人寿紧接着实施沿海发展战略，现在他
们的焦点仍定位在长三角、珠三角、京津唐经济圈，以及一些核心省市，如江苏、山东，
北京、上海、武汉等地。
　　要从根本解决偿付能力问题，泰康人寿还需要全面提升市场竞争力、改善公司经营状
况、逐步提高盈利水平。在自身形成较强“造血功能”的基础上，下一步泰康人寿也将会
选择公开上市。这个计划的实现陈东升希望是3年之内。
　　

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陈峰　海南航空集团董事长
　　在不断的挑战和质疑声中，陈峰完成了对收购公司的战略性整合，然后他购买更多飞
机，甚至打算购买匈牙利航空公司，这些举动都让他成为航空业的明星人物。
　　陈峰不复低调，虽然他依旧极少出现在媒体前。
　　2004年，这位华尔街最成功的中国募资者，似乎为了回应各方对海航资金链紧张的质
疑，摇身一变，从“金融家”变成了“大买家”，一出手，买的就是动辄数亿美元的飞机
，成了各大飞机制造公司最为追捧的“豪客”。
　　去年3次跟随国家领导人出访，陈峰一路狂购飞机，其中，5月初随温家宝总理访问德
国，签署了4亿美元购买20架德国飞机的协议，成为两国此间签署的7个合作项目最大的一
单。11月，海南航空又与空中客车公司签署协议，确认订购8架空中客车A319飞机。飞机将
于2005年至2007年期间交付，主要将以北京、西安和海口为基地，在海航的主要中短程航
线上运营。陈峰正为这徘徊在前三之外的第四大航空公司在2005年后的“开放的天空”中
编织新网。
　　而对于未来竞争，陈峰喜欢用数字来做作答：“一个数字是飞机的利用率，海航的飞
机利用率，比全行业平均的利用率，在机型平均利用率上，要高出了大概百分之十五到百
分之二十，这是保守的数字；第二个，海航的客座率水平，高于全行业同类机型的客座率
水平；第三条，海航的航空器材和各路周转的速度效率，成本要远远地低于其他航空公司
。”
　　然而或许数字在这个时代已失去了其固有的呆板与真实感。德隆系的坍塌将不安传遍
整个投资市场。陈峰和他的海航的“产融结合”模式也不可避免遭受了相同的质疑，不过
越来越清晰的海航产业结构：航空、机场、旅游和相关服务类业务，暂时安抚了市场的骚
动。2004年的海航有惊无险。
　　陈峰曾在媒体上表明：中国人是看不懂海航的。陈峰曾把自己定位于一个三流导演，
职责是给别人搭建舞台。2005年他又将为海航导出哪场戏？
　　

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陈天桥　上海盛大网络发展有限公司首席执行官
　　陈天桥出乎意料的商业成就不仅来自于投资者的眼光，而且来自于他作为年轻的战略
家在把握进入战略时的智慧和信念。
　　群雄纷争的网络时代，一个天赋绝佳，却又毫不起眼的功夫小子，崛起于江湖。
　　陈天桥，这个先知先觉的年轻人，在很长的时间内，将会被描绘为象征财富与幸运的
符号。
　　2004年5月13日，盛大网络正式在美国纳斯达克挂牌交易。在三个月后，盛大网络上市
首次公布财务报表，盛大的缔造者陈天桥所持有的股票市值约合11.1亿美元（合90亿元人
民币）。
　　陈天桥积累财富的方程式，一目了然。1999年9月，陈天桥投资50万元创办了专事网络
动画社区的盛大。数月之中，盛大便拥有了100万左右的注册用户。2001年，陈天桥决定代
理《传奇》，这是来自韩国的一款网络游戏。并从2001年11月底，《传奇》开始收费，之
后一个月，收入过千万，并成功地收回了《传奇》的投资成本。截至去年底，盛大成功运
营的网络游戏产品的累计注册用户已经突破1.7亿人次，最多同时在线玩家人数突破100万
人。
　　2004年，陈主要精力集中在公司上市和业务转型。为了海外IPO能够顺利进行，他请来
了金牌职业经理人唐骏，试图改组他的“家族企业”。为此，陈掏出了260余万股票期权（
期权价格为股票的发行价格）。
　　从去年年中开始，陈提出要让盛大成为“拥有全球品牌影响力的互动娱乐内容供应商
”，并想把业务延伸至无线娱乐、平面娱乐、周边产品开发，等等，简而言之，就是打造
一个“中国版迪斯尼”。
　　显然，这条路似乎还很漫长。
　　但，一些分析家认为，物极必反，盛大见顶，光环褪色之后，目前，一些不利的消息
也相继传来。此时，搞搞新意思，玩玩转型———这个或多或少会带来点新意的东东，或
许是陈的必由之路。
　　

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戴柳　上海世博集团董事局主席
　　这位官员出道的商业战略家，不仅是想办一次城市博览会，而是想把上海世博会当作
一个起点，实现他博览会运营商的战略梦想。
　　上海世博会成就了戴柳。
　　2010年上海世博会，被寄予厚望，不仅要为上海的经济带来诸多利益，还要带动周边
地区的发展。为此，上海政府使用其一贯的大手笔，组建了一个巨型企业集团，来负责这
个预计投入300亿人民币的庞大项目，而这个巨型企业集团的领导者就是戴柳。
　　虽然有领导一家大型国有企业集团———上海东浩集团的经验，也有过承办“广交会
”及“华交会”的经验，此次戴柳面对的将是更大的挑战。
　　首先他要整合这样一个拥有13家二级子公司、近百家三级子公司的集团体系。戴柳明
智地借助了外国咨询公司的力量，成功地完成了第一步。之后，戴柳开始带领一批由官员
和企业家组成的团队展开了一系列声势浩大的、面向海内外的招商活动，希望吸引财力雄
厚的公司参与世博会的投资。
　　“我们希望能在债券市场上有所作为，并尽力在资本市场上投融资。”戴柳表示。他
改变了世博会的运作模式：36％左右的资金将来源于市场，而不是单纯依靠政府投入，仅
仅满足政治目的。
　　然而谁也不能保证这是一个稳赚不赔的买卖。上海世博会在“申博”成功的那一刻，
就一直面对两种声音。经常被提到的前车之鉴是：较近的两次世博会均以巨额亏损收场，
2000年德国汉诺威世博会亏损10亿美元，被德国媒体称为“德国历史上犯下的一次前所未
有的规划错误，一场灾难，一次世纪大惨败”。1998年葡萄牙里斯本世博会也曾亏损了55
亿美元。
　　尽管如此，戴柳表现出了十分的自信，他对那些心中尚存疑虑的投资者强调，世博会
商机多多，至少包括十个方面：园区规划与建设、品牌合作、会务会展开发、酒店投资与
管理、旅游产业、管理与咨询服务、贸易与零售、人才开发计划、媒体产业、世博会科技
发明的应用。抓住这些商机能给他们带来丰厚的回报。
　　距离上海世博会还有5年的时间，这期间，上海政府给了戴柳足够的信任以及未来仕途
发展的机会，剩下的就要看他自己的了。
　　

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郭广昌　上海复星科技集团有限公司董事长
　　在国际化呼声高涨的2004年，郭广昌更为得意的战略举动则依然来自于他对中国市场
的准确把握，这包括迅速地进军能源领域，以及在地产业的政策年毅然实现了复星置地的
海外上市。
　　2004年对于哲学背景的郭广昌内心震荡或许是最大的一年：“大隐隐于市”的生活方
式一去不复返，思考方式也不得不由“激情”转向“理智”。
　　2004年2月，“宁波建龙事件”将“复星系”四大支柱之一的钢铁产业卷入旋涡，复星
股价应声而跌；2004年7月，有媒体披露“复星系”被列为“慎贷”黑名单，资金链随时面
临断裂风险。“德隆系”神话的一夜幻灭，连同“推波助澜”的背景事件，让同为强调产
业与资本整合的复星成为质疑的焦点。
　　郭广昌作为资本运作的“得道中人”，最大的优势莫过于“精于设计”，这在复星的
产业架构和资本扩张方式中都可以找到影子。他将复星危机的症结定位为：产业扩张规模
过大，超过自有资金承受范围；银行全面收缩信贷规模，资金来源有限；“德隆系”的不
良冲击。
　　在郭的“拯救方案”里，最核心的一环是大胆的“瘦身计划”：收缩在金融领域的投
资，收缩部分产业投资。具体的方案包括抛出复星手中持有的某银行全部股票，兴业证券
的减持也在酝酿中；产业方面将重点回归房地产、医药、钢铁和商业“四大支柱”。
　　郭广昌2004年的第二步棋就是轰轰烈烈的请到国务院发展研究中心企业研究所和安永
会计事务所对复星集团的竞争力、多元化战略和财务状况进行审核，此举无异一石两鸟：
尽快打消银行的疑虑，走出贷款壁垒；澄清相关不实报道，挽回投资者信心。郭的第三把
“火”烧在了香港，在自有资金不足、“造血功能”差的现状下，复地集团2004年2月在香
港H股市场的成功上市，使郭收帐17亿港币，缓解了资金链短期压力。
　　郭广昌2004年度收缩战线的“三招”或许没有昔日并购时“气吞山河”的气概，却在
复星最危难的时刻救其于水火之中。“一张一弛谓为道”，郭厂昌此刻需要的或许不是浓
烈的洋酒，而只是一杯淡淡的中国“功夫茶”。
　　

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胡茂元　上海汽车工业（集团）总公司总裁
　　领导着中国第一家进入“财富500强”的汽车公司，胡茂元在战略决策方面依然十分尖
锐，进入韩国汽车业的第二例并购以及海外上市的计划，足以论证其快速突破的信心。

　　2004年的下半年，胡茂元领导的上汽集团可以说是中国最闪亮的地方性制造企业之一
。
　　6月，与英国老牌汽车制造商———罗孚MGRover集团签署合作协议；7月，以117.2亿
美元（合并报表后）的销售收入名列《财富》杂志2003“世界500强”第461位；10月，与
韩国双龙汽车公司债权委员会代表朝兴银行签署双龙汽车公司48.9％股份的最终买卖合同
。
　　这位当年最年轻的上海拖拉机厂厂长，中国最大的汽车集团总裁、中国最大的合资汽
车公司总经理，“是一个熟稔中国体制和勇于突破的商人，是最善于解开国际汽车巨头的
管理方式与国内体制之间‘疙瘩’的管理者（通用汽车亚太区总裁施雷斯语）。”两年前
的他为上汽集团制订了下一个五年内的三大战略目标：年产100万辆汽车；跻身世界500强
；自主品牌汽车生产5万辆。这个数字化的目标要实现或者不难，事实上，胡明年需要面临
更复杂的考验：罗孚公司连续3年来一直处于亏损状态，市场不断下滑，有意向接收的大宇
－FSO也是一家亏损企业；上汽集团的海外收购也可能招致与另两位合作伙伴———大众和
通用平稳关系面临新的挑战；对双龙这家海外工厂的管理及品牌再造亦是一个漫长的过程
。
　　对于胡雄心勃勃的欧亚扩军计划，有业内统计目前上汽集团的资金缺口将在500亿左右
。显然2005年上汽集团香港上市的计划迫在眉睫。据透露，集团目前已委任德意志集团、
美林和摩根士丹利为上市保荐人，计划筹资20亿美元。
　　2004年12月30日，上汽股份有限公司成立，胡茂元亲任董事长，有分析人士认为，这
是上汽集团IPO迈开的重要一步。
　　

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李东升　TCL集团董事长
　　迅速地站在阿尔卡特、汤姆逊、飞利浦、东芝等诸多跨国公司的阵营里去，使李东升
和他领导的TCL公司在2004年成为国际结盟战略的明星。
　　崇尚大道无术的李东升在2004年耍起“李氏连环术”，这让看客们有些应接不暇。

　　独辟蹊径的换股方式让TCL集团（000100）成为猴年第一股，首日开盘报6.88元，成交
2158.6万股，涨幅达61.5％。这只大盘蓝筹股的上市不仅让李东升成为中国财富新贵，更
重要的是它为“国际买家TCL”提供了足够的资本筹码。分拆TCL移动上市，欲出还羞，却
也最终耐不住资本的诱惑，2004成了TCL资本年。
　　继施耐德、汤姆逊，李东升再次导演跨国收购剧，TCL与法国通信巨头阿尔卡特公司成
立合资公司，抢先一步占据3G制高点，希冀能成为中国3G手机换代及消费升级的最大受益
者；系列的跨国收购在赋予TCL国际声誉和关注度后，也让李东升开始重新考虑“21世纪最
贵是什么———人才”的问题。TCL和汤姆逊合资公司新型领导团队，向世人描绘的是一幅
“多国联军”的画面。
　　从吴士宏“HID家电”开始，TCL一直暗里着迷数字生活。这一年，它终于在众多家电
企业中脱颖而出，得以牵手INTEL合作开发下一代移动计算平台。电脑（Computer）、通讯
（Communication）、家电（Compliance），TCL的3C融合的平台渐出水面。李东升正引领
着TCL和索尼、三星在同一条路上，往同一个方向走去。
　　而上市和收购似乎还不足以说明李东升的能耐，在2004年的最后两个星期，万明坚下
课、新人上位，李东升闪电完成内部“削藩”，新一代的有国际视野的管理层正在成形中
。
　　TCL正走在成为3C巨擘的路上，2004年的李东升既是“资本家”，也是“投资家”，更
是“政治家”。
　　

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李嘉诚　香港长江实业集团董事局主席
　　紧盯中国市场的投资机会，以及对投资控股产业的合理进退，仍然是这位商业领袖去
年出色的战略特征。
　　近日，李嘉诚发现他成为欧洲同行的众矢之的。
　　由于他的和记黄埔在英国推出3G的降价行动，令包括沃达丰在内的欧洲电信运营商变
得十分被动。自2003年在英国推出3G服务以来，和记黄埔在欧洲一直不太顺利，但是这种
局面在近来有了变化：该公司以最便宜的价格出售最新的技术和最好的服务，并取得了成
效：和记黄埔的3G用户迅速增加，最近宣布全球3G订户达到了590万人，高于8月份的320万
。
　　虽然被称为在“摧毁整个市场”，但在主席李嘉诚领导下的、现金充足的和记黄埔并
不这么看，欧洲手机市场早就竞争非常激烈了，而且公司在印度等市场的2G技术所带来的
盈利完全可以支持这场3G技术的价格战。他正在耐心等待这个多年酝酿的业务结出丰硕的
果实，这对于李嘉诚来说并不难做到，他曾经为一个地产项目耐心等待十年之久，并最终
获得丰厚回报。
　　李嘉诚现年76岁，是亚洲富豪之一。3G业务仅是他产业王国的一个部分。他掌控着一
个庞大的企业帝国，分布全球各个地区，涉及能源、传媒、中药、零售等领域，每天源源
不断产生着大量现金。他甚至还在加拿大拥有其中一个最大的油沙矿，在去年油价高企的
时候开始开采石油。
　　在中国内地市场，李嘉诚似乎认为去年是投资地产非常好的时机，在政府实施的宏观
调控政策令那些靠银行贷款发家的内地地产商后手不继的时候，李嘉诚后发制人，掀起了
一场“圈地运动”。目前，李嘉诚的“长和系”已在北京、上海、重庆、深圳、广州等城
市发展了数十个地产项目，并在成都、重庆、西安等西部重镇开始大手笔投入。显然，李
嘉诚内地投资的主流正在回归其最擅长的房地产业这个老本行。同时，他亦不放弃香港地
产。这符合他的一贯作风。香港楼市是一个高风险、高回报的市场，讲究短平快，内地项
目投资则偏重长线平稳发展，两者结合，将形成更理想的投资组合。
　　事实上，要找出李嘉诚成功的原因并不难。业务多元化和全球化、策略性保持稳健财
务状况以及“不为最先”策略，是李嘉诚及其企业集团多年来在经历过数次危机后，仍能
平稳发展的四大“法宝”。李嘉诚靠稳健的作风延续着他的成功。
　　

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柳传志　联想控股集团董事长
　　成功推动了联想集团与IBM公司战略合作的宏大计划以后，这位颇具战略眼光的商业领
袖适时地全身而退，转而像塑造联想集团那样锤炼一家投资控股集团。
　　退居幕后的柳传志将把更多的精力转移到联想控股。
　　2004年，身为董事局主席的柳传志仍是联想集团最具权威的人物。这位一向以“谨慎
”著称的老联想人，已经给了杨元庆等继任者三年时间来适应没有柳传志领军的日子。12
月8日，在联想成立二十年之际，以“收购IBM个人电脑事业部”这样一种轰轰烈烈的方式
，柳传志的最终隐退带着一个鲜明的注脚：新联想来了。
　　而在隐退之前，柳传志已经为新联想确定了今后的发展道路。
　　3年前，柳传志退居二线的时候，联想集团在杨元庆的领导下开始实施多元化，但联想
的多元化走得并不顺利。根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30％以上下
滑到28％左右，而包括手机、IT服务等在内的其它业务却累计亏损2亿多港元。多元化屡屡
受挫，PC市场占有率的下降，加之戴尔和惠普加大了对中国市场的拓展，2003年以后，联
想集团被迫退守PC主业，并重新图谋国际化。
　　2004年，联想的人事调整持续进行。3月份大规模战略裁员表明，四处出击的联想转向
全面收缩，联想集团的人员配置开始向销售一线倾斜。为了保住联想的渠道优势，退居二
线的柳传志罕见地亲自下到渠道一线，听取渠道商的意见，甚至亲临销售现场促销PC。在
现有分销体系之上，联想正在试图建立区域分销、直销、电话营运三种模式并进的混合销
售体系。
　　在过去十几个月里，即将隐退的柳传志领导联想集团展开了一系列的动作：高调换标
、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑，直到12月的最强音：收购IBM的个人电脑业
务。经过一系列阵痛与调整，60岁的柳传志带领20岁的联想走向国际化。
　　而在收购IBM个人电脑事业部之后，新联想在中国市场的份额从原来的27％上升到三分
之一，全球市场份额从第9位跃升至第3位，紧随戴尔和惠普之后。
　　通过收购IBM的个人电脑业务实现国际化，这个当初被柳传志认为是“天方夜谭”的设
想，最终能够成为现实，当然在很大程度上取决于杨元庆等人的坚持，而柳传志也通过这
种方式表达了对这位继任者的信任。对于新联想和杨元庆，柳传志表达了两个祝福，“一
个就是希望环境要好，另外一个希望他们少犯错误”。