管理纵横：德隆的战略思路

qihaitao

把德隆办成企业家俱乐部
《中国经济时报》

在德隆，"唐总"是个容易引起歧义的称呼，因为这里有四个"唐总"：唐万里、唐万平、唐万川、唐万新，合起来叫"万里平川一片新"。 唐万新是四兄弟中的老小，担任德隆CEO；大哥唐万里任董事长。

德隆的许多员工都习惯于对几位"唐总"直呼其名，把唐万里喊作"万里"，把唐万新喊作"万新"。

这从一个侧面折射出德隆的企业文化，唐万新将它描述为一种气质--一种"俱乐部式"的气质，"官不像官、民不像民，并不一定要听命于领导人"。

的确，德隆没有某些民营企业那种等级森严的感觉。老板和员工之间、高层管理人员和一般职员之间，似乎只有分工的不同。在德隆上海总部，唐万新的办公室与员工的办公区在同一间大平面里，只隔着一扇很普通的门。4月份到德隆采访，有一次正赶上他们开完一个会，会议室的黑板上密密麻麻写满了零乱的数字和文字，显然刚刚经历过一场激烈的讨论。中午，唐万新和大家一起吃盒饭。

据德隆人说，长住上海的唐万新到新疆德隆去，曾被保安拦在门外；而长住新疆的唐万里到上海，也有过类似的遭遇。这个故事是可信的，在同唐万新的几次接触中，我们从未见过他像别的老板那样西装革履、珠光宝气，尽管他掌管的资产可能是其他老板的几十倍。唐万新最常见的装束是一件棉质T恤或衬衫、一条休闲裤。

作为一家投资控股公司--唐万新将其定义为"战略投资公司"，德隆用以攻城掠地的武器主要有两个：一个是对资本市场的独到理解，以及建立在这一基础之上的成熟的资本运作；一个是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略规划和战略控制。依靠这两点，通过一系列的收购、兼并、控股、参股，德隆在电动工具、汽车配件、食品饮料等几个行业（主要是传统产业）走出了一条迅速集聚生产能力、占领国内外市场的捷径。正因为如此，唐万新才敢说：德隆是做产业的，不是做企业的。

一个成功的商界人物、一个真正的战略投资者，其过人之处往往并不在于他是个样样精通的全才，而在于他善于用人--用人之所长。唐万新无疑属于这样的人。德隆选择合作对象的首要原则就是，和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起。在唐万新看来，把一个行业的"龙头"收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。但是，拥有不是最终目的，更重要的是把他们的能量放大、把发展空间拓宽。由此就不难理解德隆为什么格外重视"整合"的概念--整合生产、整合市场、整合管理，最终整合整个产业。

这是德隆"企业家俱乐部"文化得以生成的土壤和事业赖以支撑的基石。用唐万新的话说，只有学会尊重任何企业家、尊重任何文化，最充分地激发他们的主观能动性，才能顺利地完成这些整合。

从这个角度看，被德隆视作核心竞争力的"整合能力"其实包含了两层含义：其中，生产能力和市场的重组是一个相对比较容易实现的步骤，只要有足够的实力、魄力和判断力；而企业文化的融合、可持续发展能力的培养，则是一个长期的、难度大得多的过程，不仅需要长远的眼光，还需要足够包容的胸襟和更多的智慧。

在唐万新周围，聚集了一大批称得上业内顶尖高手的企业家，他们来自不同的地区，甚至不同的国家。德隆美国公司的总经理加盟德隆时，曾经遭到底特律一家报纸的嘲笑，?quot;史密斯去了一家中国公司，只有一间办公室"，现在的史密斯在德隆发挥着海外市场总协调官的作用。德国一家知名咨询公司的创始人卡尔托夫，不久前出任德隆欧洲公司的特别代表，他对记者说，他被德隆吸引的一个重要原因是这里有一种开放的文化。

如果从1986年七名大学生在乌鲁木齐创办"朋友"彩扩部算起，德隆迄今已走过15年的历程。按照德隆人的自我评价，他们基本实现了由普通的民营企业向国际性的战略投资公司、由单纯的企业经营者向产业价值的发现者和创造者的转变。
唐万新的成长是和德隆的成长相一致的。今天的唐万新，已经远不是当年那个穿梭于新疆和广东之间做彩扩生意的毛头小伙子了。上周末，在北京举行的精英云集的首届上市公司管理论坛上，从未在公众场合露过面的唐万新成了全场瞩目的焦点。如果说他被关注的直接起因缘自德隆巨大的名声和它长期潜行形成的神秘感，那么，当他作为第一个嘉宾登台发表演讲之后，会场的气氛已由好奇变成了震动。很多人难以相信：在这个留着小平头和八字胡、相貌平平的脑袋里，竟然隐藏着这么多闻所未闻的思想。主持会议的和君创业老总半开玩笑地对听众们介绍说?quot;我们和君创业的'四杰'都很牛，他们曾在上海和唐先生就经济管理进行过一次论剑，结果四个人仅和唐先生打了个平手。"他所说的"四杰"，指的是在国内证券界和咨询界名气颇响的王明夫、包政、李肃和彭剑锋。

也有人评价唐万新说，他可能是一个"悲剧式的英雄"——因为德隆整合产业的理念太过超前，目前不易被国人接受。"中科系事件"发生后，市场上关于德隆的传言四起。唐万新与我们谈及此事时，直斥将德隆与中科相提并论的说法，他坚称两者在投资理念、操作方式、实际效果等各方面都迥然不同。这个出身于知识分子家庭、个性爽直而自信的西北汉子，看来决意要我行我素下去，他说德隆距离目标还有两年时间。除了为这两年作全力的冲刺之外，唐万新仍在轻松愉快地做他喜欢做的事情——满世界地找地方打猎、研修自然哲学、跑去青海考古……

今年37岁的他号称要在40岁退休，那时候的德隆将是一个真正意义上的"优秀企业家的俱乐部"。


与总裁对话

如果我们只想做个土财主，1993年以前就已经有几个亿了，但是这样没多大意义，还是得踏踏实实地做点实事。

记者：听说德隆创业时只有400块钱。很多人都想知道，你们是怎么发展到现在这么大的。

唐万新：这个过程说起来也简单，就是那么几部分赚到现金了。最早是1986年在新疆，几个学生搞彩色扩印。那时候穷，买不起机器，就拿到广东去印，后来买了台旧机器。我们的产品比人家便宜一半，但是整个市场让我们抓住了，一年赚了100万。然后就开始扩张，搞多种经营，什么小挂面厂、小化肥厂……连乡镇企业都不如。88、89、90年开始赔，赔得一干二净不说，还欠了一屁股债。1991年到1992年做电脑，把钱又赚回来了。1992年开始进入证券市场。我记得1993年之前法人股和流通股界线不清，只要是股票大家认为都可以上市，那时候特别傻，我把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万。两块钱、三块钱、五块钱，一上市全都变成十块、二十块了，看得我眼睛都花了。当时在二级市场，从我们的投资规模看并没赚到钱，一级、一级半市场的认购我们赚到了钱。比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。

记者：什么时候想到要做具体的产业？

唐万新：其实德隆一直很关注实业，一直想找到一个长期、稳定的收入来源。如果我们只是想做个土财主，1993年以前就已经有几个亿了，但我们不想这样，没多大意义，还是得踏踏实实地做点实事。1994年我们就在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。但那还只是一个"做企业"的概念。真正下定决心大规模地介入实业，应该说是在1997年，我们在北京开了一个会，会上确定要由投资于项目向投资于行业转型。当然，我们的决策是有基础的。1995年，我就带了一帮人去加拿大考察，考察他们的金融业、农业、工业，摸人家的底子，并在那里试着收购了一个生产车灯的小公司。

记者：德隆这个名字有什么含义？

唐万新：就是"以德兴隆"。

记者：什么时候开始用的这个名字？

唐万新：1992年，当时在新疆成立了德隆实业公司和德隆房地产公司；1994年成立新疆德隆农牧业公司；1995年，成立新疆德隆国际实业总公司；1998年改制，叫新疆德隆（集团）有限责任公司；去年1月，在浦东注册成立了德隆国际投资控股有限公司；6月份，改名为德隆国际战略投资有限公司。
又能筹集到钱，又有很大的市场，中国企业家可以说掉在了"蜜罐"里。不进行一场大手笔的整合，简直对不起这个时代

记者：战略投资的"战略"怎么体现？

唐万新：任何一个成功的企业，必然在资本、现金流、管理平台、人力基础上拥有全面的竞争能力，战略是贯穿其中的核心。德隆的战略，简单地说，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的--在全球市场没有形成高度垄断的产业进行市场重组。在这样一个理念下，我们把德隆的核心竞争力定义为"整合能力"。

记者：这个起点似乎很高，上来就瞄准一个行业。为什么不从投资办一家企业做起？或者说，是什么样的动机促成了德隆的这种投资理念，是不是有点好高骛远？

唐万新：应该说，这是基于我们对中国国情的深入分析。中国正处在一个特定的历史时期：

第一，市场巨大，食品业1万亿、旅游业6000亿、食用油730亿、酱油醋95亿……哪个市场不是大得惊人？哪个市场不应该产生五百强？更关键的是它具有成长性，市场在不断地高度膨胀。在这样的情况下，你的竞争对手又相对很弱：旅游公司上万，食品企业上万，种子公司2700个，生产酱油醋的中小厂家有1200个，每个企业都没有足够的竞争力。

第二，中国企业家有世界各国企业家所不具备的优越环境和条件。在全球任何一个资本市场里，企业家想融到资金都是一个艰辛的过程，只有中国上市公司的老总例外，不管你是个什么样的企业家--知名的、不知名的，都能在市场上融到资金。中国的资本市场正处在黄金时段，这个阶段很多国家和地区都经历过，像六七十年代的台湾、香港，现在是咱们这里。一般来讲这个阶段也就20年，中国已经过去了10年，还有10年。

对于企业家来说，你能筹集到钱，又有很大的市场，对手还不强，这不是非常好的机会是什么？可以说是掉在"蜜罐"里了。有了这两条，如果我们再不进行一场大手笔的整合，简直对不起这个时代！

从民族工业的角度来说，也需要这种整合。翻开世界任何一个行业的目录，第一名几乎百分之百是外国人，中国缺少"领头羊"。我们就要加入WTO了，如果不加快整合，形成行业的竞争力，只能被人家吃掉。

记者：你所说的整合，主要就是通过并购？

唐万新：并购只是技术手段，并购本身很简单，整合却需要很复杂的过程。我看过一份国际机构的报告，1999年并购以后整合成功和失败的比率是50％对50％，2000年整合的失败率高达80％。特别是我们中国的企业家习惯于互相恶性争斗，搞得谁都没有竞争力。老祖宗有句话--和气生财，就是说要善于合作，必须按照这样的观念去重组市场，大家联合起来把市场做得很大。否则，将来出现1100个市场，1200个企业竞争，你怎么竞争？市场放在那儿，谁都拿不到，大家一起死。

但整合是最费劲的。你想想看，中国有各式各样的企业，有破产的、有盈利的，有私营的、有合资的……要把这些企业搞好必须把整合抓好。收一个上市公司花点钱可能很容易，但是要整合好并不容易。不能觉得上市公司有实力就到处乱买企业，买来整合不好的话，花多少钱赔多少钱。

记者：德隆几个大的整合案例--新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，都算是比较成功的吧？

唐万新：现在还不是高兴的时候，还没有完全成功。我哪天不是吃盒饭过日子，哪敢吹牛皮？以前谁也没干过这样的工作，我们也在摸索着干。这可不是好玩的，光说文化差异吧，有说东北话的、有说西北话的，有说中国话的、有说美国话的，差异有多大！但这一步走过去以后队伍就带出来了，就可以甩开膀子干了。

记者：德隆有没有整合失败的经历？

唐万新：有，但是不多。我们至今整合的案例不下100个，失败的也就四五个。

记者：这么高的成功率有什么秘诀吗？

唐万新：要想实现整合的伟大梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式--管理模式。我们的办法是选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理。比如经营酱油醋，就找全球做得最成功、最大的酱油醋厂，他肯定有他成功的原因。你要投资某个行业，必须收购这个行业最优秀的企业，有这个模式就够了。如果你整合的是第三流的企业，整合起来肯定费劲，几乎等于找死。要经营酱油醋，一定要对比100个酱油醋厂，看看到底谁最好，谁的毛利率最高。

第二条就是要借助资本市场。没有任何一个投资者能独力投资得起一个行业，必须结合公共的经营者。这一条人们往往不理解，有人说德隆是操纵股票的。实际上，如果我们要操纵股票市场，就把所有资金都放进一个上市公司好了。但从整合产业的角度看，一个上市公司基本上是不够用的，每两年融一次资，黄花菜都凉了。德隆目前收了3家上市公司，我们觉得比较合适。

第三条，也是德隆比较注重的一条，就是核心竞争力的建设。现在是全球经济一体化，没有绝对的垄断，只有绝对的竞争。核心竞争力要在全球的范围内评估，要和全球的对手比较。竞争力不能只看一时，要看终极，一定要保持可持续发展。对于这一点，德隆是很清醒的，要把核心问题搞明白--你为什么活着？为什么还有口饭吃？我们把这个问题当作最大的问题。

最后一条就是整个德隆体系怎么管理。德隆为什么叫战略投资？我们是大股东，与所控股的上市公司在法律意义上的关系是微妙的，但我们又是股东中的决策人，是董事会的绝大多数，这样就得对决策负责，而不必对具体操作负责--操作可以让优秀的团队去做，比如收购了汇源就让汇源人来做。德隆作为一个大股东，投资肯定是有原因的，至少我要研究可行性报告。不仅如此，还要对一个行业通盘考虑，投资的大方向、发展战略由德隆来规划和监控。在这个层面上我们要坚决控制，否则决不投资。这就是我们的战略管理体制，也就是把大股东的决策和具体的经营管理结合起来。

我们把德隆的文化确定为俱乐部式的，在这里官不像官民不像民，并不一定要听命于领导人

记者：你经常提到最优秀的企业和最优秀的企业家，通过和你身边一些人的接触，我们发现他们的确都很优秀。那么，这些企业、企业家为什么愿意和德隆合作，甚至俯首听命？

唐万新：这就是我说的理念问题。你比如说MAT的王炜，他是台湾人，在美国、中国做汽车刹车系统，做得很大。如果他自己继续做下去，也能做到50亿美元，但是可能再也不能往前走了。我们这么说是有根据的，因为他是搞工业的，他没有战略投资者那种战略性的思维方式。我们打算收购美国的毛瑞，以前MAT也买过美国的品牌，但它没法和毛瑞比。再比如我们正在操作的，收购国内一家机电类的上市公司，它在国内做得也很不错，但是国际市场怎么也进不去，结果，我们打个电话人家（外国经销商）就来了，对他们来讲就像天方夜谭一样。要知道，在欧洲市场我们吃了五年的苦，才有了今天。

德隆是国际化的。国际上的东西实际很简单，比方说计算一个东西--企业价值，多数中国企业计算出来的和我们计算出来的就有差距。中国人习惯净资产的概念，国际上更注意的是市场的成长性、与同行业成长率的比较，这就是差距。所以，他们很希望在中国有家公司能和他们的国际惯例对接起来。来中国一考察，发现我们就是国际化的，我们算的账和他们算的账是一样的，我们的经营习惯和他们的经营习惯是一样的。

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记者：还是回到刚才那个话题，很多优秀的企业家原来都是独当一面，到你这里来就没有失落感？

唐万新：我们在战略目标上是一致的，这是最根本的因素。同时，德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。有些企业总想把自己的意识强加给别人，那不行。到我们这里就轻松了，我们拿他们跟朋友一样。我们把德隆的文化确定为一个俱乐部式的，在这里官不像官，民不像民，并不一定要听命于领导人。这几个会议室都是用于讨论的地方，你只要把你的意见讲透，好东西立刻就可以贯彻。德隆在国内还尽量做到了不开除干部，我可以免你的职，但还让你去干适合你的事情。每个人都有优点，你主要把责任分清楚就行了。

说到底是德隆的文化在起作用。前段时间我在香港听说大通和JP摩根合并了，我不敢相信，怎么可能呢？别人给我讲个笑话说，大通每天都在整合，他们有经验，对外说是两家合并了，其实是大通那种文化融合了摩根。真的是这样。所以我们把整合能力当作是最重要的，是德隆的核心竞争力。
中国最有优势、最有机会的还是传统产业，一方面我们具有生产能力，一方面它面向全球市场。

记者：德隆收购和整合的企业好像大都是传统产业？

唐万新：我们的投资理念当中有一条叫作"创造传统产业的新价值"，这是在1995年到北美考察以后理出的头绪。对于中国来说，最有优势、最有机会的可能还是在传统产业，在制造业。从世界经济发展的规律看，制造业的第一棒是欧美，第二棒转移到日本，第三棒到了东南亚，现在又转向中国。制造业应该在中国落地生根，因为我们的劳动力便宜，而且经?quot;七五"、"八五"、"九五"的技术改造，我们已经有了较高的技术水平。一方面我们具有生产能力，一方面它面向的是全球市场，这是难得的机遇。

德隆投资的几个产业都属于这种情况。我可以重点讲讲机电行业。机电的市场有多大呢？我指的是家用机电，全球500亿美元。在这个市场中德隆应该拥有绝对的市场，我对此信心很足，我们要做到100亿美元是三五年就能实现的事情。这个市场在日本人手上没有抓住；后来转到韩国以及香港、台湾地区，他们又没有抓住；现在转到中国来了，我们再抓不住，可能又到非洲或者别的哪个国家去了。所以，这一回不是"雁过拔毛"的问题，而是一定要把它抓住。

机电是我们中国出口的第一大类产业，占全部出口的一半以上。而且全球的这个行业都在往中国集中采购，这说明中国机电是有竞争力的，要不然人家干嘛要到你这里来？问题是咱们没有品牌，没有终极市场，轴承全部让人家拿去了，齿轮也全部让人家拿去了，再发展下去就没有东西在中国了。在这个问题上我的想法很简单，中国要靠资本运作来发展终极市场。什么叫终极市场呢？就是带品牌的销售收入。比如毛瑞是8亿美元的销售收入，就把它的销售管道、售后服务体系全部拿过来，这个8亿就代表着品牌，也就是市场。一定要把这个品牌拿回来。不就是一个发动机加上一个铁壳子吗，有什么造不了的？但是我们的产品便宜呀，又便宜又好的东西国际市场上怎么能不要呢？所以我的想法是这500亿当中我们至少能做到25％吧，100多亿一定要做到。

为此我们进行了系统的投资：第一部分，通过合金收购了中国的家用工具行业，其中两个最著名的企业是星特浩和太湖集团。现在家用工具业的制造和出口，我们占据了全国的一半以上。第二部分，我们通过湘火炬对汽车刹车盘和家用丝网进行投资，刹车盘目前我们是全球第一位，丝网栏杆在美国市场排第三。第三部分，我们对家用的户外机械进行了投资，在美国割草机市场上我们已经拥有40％的市场份额，数一数二。我们正在和全球三家最大的跨国公司进行谈判。如果谈判成功，我相信中国人能在这次全球机电行业的转移中得到终极市场，不是一个简单的订单，也不是一个简单的美元、欧元，而是拥有100年的品牌，拥有零售网络，拥有售后服务体系。

这是我们的第一个产业--机电，面向的是国际市场。

第二个产业是在国内市场上，就是食品这一块。我们也有个系统规划，得一步步来：一是把番茄酱搞好，全部合并掉，成为全球第一大生产能力的制造商。然后再向果蔬饮料发展，新疆的瓜果蔬菜有绝对优势。我们只需要瞄准中国这个领域最好的企业，收购它--主要是收购它们的规模和管理。我们已经有了新疆屯河，最近屯河又收购了汇源，下一步我们打算重组另外一家在国内非常知名的食品企业。

第三个产业就是水泥。中国最大的水泥企业是安徽的海螺，1000多万吨的生产能力，天山在和屯河重组以前排全国第三，重组后有希望发展成为老大。但水泥是个封闭的、区域性的市场。

通过这三个行业，我们做了三个概念，掌握了三个市场--国际市场、国内市场和区域市场，基本上把德隆的整合能力和队伍培养了起来。

记者：除了这几个行业，德隆好像还投资了其他一些行业，比如金融业、娱乐业、农业……？

唐万新：德隆最主要的投资理念就是致力于传统产业的整合。至于旅游业、农业、娱乐业，是我们进行的探索性业务，是为未来作准备的，不属于战略性投资。金融领域的投资可以使我们的资本结构和收入结构更完善，金融资产和实业资产有个平衡的比例，更符合国际投资人的要求，也为德隆今后上市做准备。

记者：德隆上市有时间表吗？

唐万新：暂时还没有。一来我们不缺钱，二来我们跟美林、摩根交流过，觉得我们的投资组合还需要再完善，但上市是早晚的事--在中国、在纽约、在很多地方。 资本市场永远只认英雄不认狗熊。在资本市场要树立一种信心--我们有能力资本运作，有能力把产业做好，有能力赚到钱。

记者：能不能谈谈德隆控股的这几家上市公司的股价？公众对这个比较关心。
唐万新：也有很多人问我：德隆是怎么把它控股的上市公司的股票点石成金的？相当一部分人光看到了股价的问题--屯河、火炬、合金，有的涨了两三倍，有的涨了三四倍，但是他们没有看到销售收入翻了多少倍--十几倍、二十几倍！
销售收入是个很重要的概念，整合其实就是整合销售收入，就是整合市场，全世界都明白这个道理。你能拿出销售收入，并不那么简单。比如湘火炬，当年只有几千万，现在是20多亿，这成长了多少倍？再看合金，当年才3000万销售收入、1000万利润，与毛瑞的合作一旦生效，销售收入就是100亿，利润空间就有10亿了。但这不是一天就能做成的。像发动机，我们打算把美国的转移到中国来生产，这大概得花两年时间吧。所以整合的利润是渐渐看到的，不是当年就能看到的，当年看可能是亏的，因为财务费用升高了。做一个投资人一定要有长远的眼光，拿到市场还怕赚不到钱吗？

记者：你这番话是不是想告诉股民们，德隆入主的这几家上市公司，它们股价的成长是与业绩的成长相符合的？

唐万新：不仅是符合的问题，而且是被严重地低估了。买股票实际上买的是未来。比如合金，我觉得上到150元都可以。现在它的利润是2亿多，假如整合完了就会是10亿，每股就5块钱了，按30倍的市盈率算就是150块，要是50倍的市盈率就是250块。

记者：前段时间关于股市的争论，市盈率是个焦点话题……

唐万新：对于资本市场，不谦虚地说，我们有很多很深刻的认识。就说市盈率，整个中国股市的市盈率肯定是高的，这和我们的投资市场不成熟有关。像我刚才说的，做产业必然要经历一段没有利润的时期，每天都有高利润是不可能的。但是市场已经拿到了，接下来就是利润如何整合出来的问题。市盈率还有个评估标准的问题，要看企业是在什么样的企业家手里。在有的企业家手里30倍也太高了，因为他的企业年年都不发展，甚至下滑得很快；在有的企业家手里100倍也不高，像海尔这样高成长的上市公司显然不能用30倍来衡量。
资本市场永远是只认英雄不认狗熊。德隆在资本市场就是要树立一种信心--我们有能力资本运作，有能力把产业做好，有能力赚到钱，这是德隆的目标。当时我们讲达到这个目标需要五年，现在过了三年多了，还差一年多，关键是得拿回市场。

记者：德隆有没有通过什么直接或间接的方式，影响过这几支股票的股价？我们听到，外界常常把你们叫作"超级主力"、"中国第一庄"。

唐万新：我们也研究过上市公司的股本结构，确实发现合金、火炬的持仓量相对集中，屯河表现不明显，主要是机构长期持有，另外新疆本地人持有较多。德隆确实在全国的机构投资者中、在德隆的业务范围内有意识地把各个上市公司的战略和投资理念进行推广，而这些机构长期看好它们，我认为也属于正常的市场行为。德隆在二级市场上一分钱不参与，我们法人股的年收益率达到100％以上，已经价值不小了。要查验这个事非常容易，用电脑就可以查出我们的每一笔钱，有没有流进股市，还可以查公司的现金流，任何时候我们都可以带着资金报表接受检查。

我对"中国第一庄"之类的说法感到非常遗憾。这也从一个方面透视出中国的资本市场还很不成熟，不够透明、不够规范、市场化程度不够高。证监会正在努力推进这些工作，方向是市场化，这非常好。我的总体感觉是现在的基金和专业投资机构发育太慢，股评家系统质量太差，达不到全球券商从行业的角度看上市公司成长的水准，只局限于上市公司的报表，成熟度远远不够。

记者：怀疑德隆操纵股价的人真正担心的，恐怕是股价涨到一定程度后你们会从中"套现"。德隆会不会从这几家上市公司里退出？

唐万新：传统产业的整合是个艰难的过程，可能需要经历多年的重组、整合才能得到利润，假设德隆在未来5－10年内所投资的行业获得了成功，假如出售给新的投资者，我们也将按国际惯例退出。但是我必须再强调一下，从拿到市场、进行重组，到得到整合利润，这中间有个过程，投资者应该理解个别公司出现暂时性的战略利润下滑。市场能够容忍亚马逊200年不赚钱，我们的业绩有阶段性下滑也是很正常的。

记者：据我们所知，有些上市公司的大股东会把手中的股票质押融资，德隆有没有这么做？毕竟产业整合需要大量的资金。

唐万新：我们用于重组、整合的资金，的确主要来自资本市场，但我们完全是通过配股募集来的。我可以负责任地说，德隆所有的法人股从来没有被质押过，一次都没有，更没有被质押融资。对于资金和信用风险的防范，德隆10多年来一直没有放松过，我们从没有借钱延期不还的习惯。

记者：最后问你一个总结性的问题，假如把德隆的发展定义为一种模式，你觉得应当怎么概括它，用最简练的语言？

唐万新：德隆有三个最核心的东西：一个是整合的能力，我们把这当作自己的看家本领，也就是核心竞争力；第二个是德隆的企业文化，我把它叫作"俱乐部式"的，而不是管束式的；再就是我们对资本市场的认识--非常深刻的认识。

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"德隆一族"敢超巴菲特
上海证券报 郭峰
　　随着越来越多的如宝钢、华源、华晨等战略型投资者的出现，中国证券市场的格局将发生根本性的变化，我们有理由相信战略型投资者会逐渐成为未来中国证券市场的主流，这对于我国的产业结构调整，资源的优化配置，提高资金利用率将起到积极的推动作用。

　　美国的巴菲特以超长期投资著称，他注重行业选择，只选择高速稳定增长行业的龙头企业，并作为一个所有者去投资，但他不参与企业的具体经营管理。

　　今天，一向在中国证券市场上保持神秘色彩的机构德隆老总唐万新说，他们不但作为所有者去投资，还要通过龙头企业去整合行业，把资本市场当成运作产业的一个手段和最佳切入点，接下去完成巴菲特没有完成的另一半--真正深入到企业的经营管理层面。于是，有证券分析人士将其称之为"后巴菲特时代"。

　　市场需要能维护股市稳定健康发展的机构投资者，德隆老总提出的"产业整合"的概念，无疑令人耳目一新。

　　别具一格的德隆模式

　　从合金股份、湘火炬、新疆屯河到深发展、青旅控股、飞彩股份，德隆的出名与证券市场密不可分。市场人士在谈到德隆时通常会给它归纳成这样一种模式：收购一家上市公司，通过内部消息，用拆借的钱炒股票，将所得收益再通过项目注入到上市公司中，在保证业绩的同时，又支持二级市场股价。

　　现在看来，这种对德隆模式的理解是肤浅的。证券市场不乏利用炒作题材，收购公司，搜刮干净后又弃之而去者。但据曾为德隆做过战略管理体系咨询的某专家透露，德隆并不靠在二级市场兑现利润赚钱，其第一桶金早在九十年代初就挖到了。最初的认购证、一级市场、一级半市场不但让德隆赚得盆满钵满，而且也让他们有了进行后续"战略投资"的基础。

　　德隆老总唐万新总结德隆模式为：投资上市公司---输出一个战略---通过增资扩股融资收购---整合传统产业市场。 　　按照巴菲特投资原则对德隆模式进行分析，就是，选择内在价值高于市场价值的行业龙头企业，介入公司的管理，通过该企业整合行业市场，提高行业利润率，垄断该行业，进一步提高企业的内在价值，通过资本市场反映企业的合理市场价值，可能会较长时期才套现。

　　并非独此一家

　　拥有几家上市公司并对之进行管理、改造的机构投资者，不仅德隆一家。我们还可以数出"华晨系"、"首创系"、"宝钢系"、"华源系"、"清华系"、"北大系"等等。不少机构投资者麾下拥有两三家甚至七八家上市公司，在证券市场上组建联合舰队。德隆系只因其是民营企业，对外宣传一向低调，所属公司股价增长率奇高，而显得特别神秘而已。 　　以仰融为首的华晨系一样实力不俗。华晨系在上海、香港、纽约都拥有上市公司，华晨系首先在海外资本市场登陆，其拥有的华晨汽车在纽约是公认的中国蓝筹股，公司拥有丰富的海外融资经验，对国际市场感觉敏锐。华晨系仅在上海一地，就将华晨集团、中西药业、金杯汽车纳入麾下。华晨集团以金融控股为主，生物制药进入中西药业，汽车制造加工由金杯汽车主打，华晨系的产业构架已初露端倪。

　　国有股代表"首创系"的大股东北京首都创业集团，是北京市政府投资、融资的窗口企业，在1995年由隶属于北京市计委、财政局、办公厅的17家经济实体重组成的大型国有独资公司，目前总资产210亿元，净资产80亿元，2000年实现净利润7亿元。下辖首创股份、首创科技、阳光股份等，其中首创科技、阳光股份都是通过二级市场收购而来。

　　"宝钢系"也不容忽视，宝钢集团总资产约1000亿元，2000年完成利润32亿元，正向世界500强企业冲击。宝钢系有宝钢股份、将重组ST钢管的宝信股份、沪昌特钢、浦东不锈等公司。

　　"华源系"由华源集团掌控，其旗下的华源股份、华源凯马、华源发展、华源制药也已明确各自主攻产业方向，在各自领域颇有作为。

　　执掌高新科技大旗的高校派代表"清华系"围绕清华大学，已有清华同方、清华紫光、诚志股份、紫光生物等各具特色的高科技公司。"北大系"同样不甘落后，在证券市场频频出击，收购重组了青鸟华光、青鸟天桥、北大高科、方正科技等多家公司，"北大系"尽管没有直接上市的公司，却也通过收购兼并在资本市场声名鹊起。

　　在传统产业另辟蹊径

　　巴菲特的成名作是在可口可乐饮料、吉列剃须刀等传统行业的龙头企业长期投资获利，中国资本市场在经历了网络股的泡沫之后，机构投资者也把目光重新转向传统产业。

　　目前，中国的传统产业急需整合成航空母舰。据专家分析，中国的传统产业在中国加入世界贸易组织后，其短期和中期的发展前景并不悲观。在国际分工格局下，发达工业国的资本和技术密集产业对中国同类产业的压力非常大。但是发达国家劳动力密集产业因为利润率低，劳动力成本高而基本消失；中国的同类产业，特别是消费品产业和普通机械、工具、电力器材产业，因为没有很强大的外来竞争，同时因为外国产业向中国转移所加强的加工贸易，以及国际市场对其产品的稳定需求，相当一部分传统产业得到了飞速的发展。这些产业在我国加入世界贸易组织后，不仅不会遭遇高科技和资本密集产业已经面临的那种困难，而且有可能利用更多的国际市场机会而加快发展，充分体现我国在劳动力和资源上的比较优势。

　　然而，正因为这些特点，仔细考察中国传统产业的现状及其未来，便可以看到，不及时调整产业结构，产品结构和技术构成，传统产业的隐患也将进一步凸现，影响其中期和长期的发展前景。中国传统产业的产业集中度低，厂家小而分散，在价格制定机制中处于劣势，导致盈利能力低下。中国政府为了加快国有企业战略性重组，提高产业集中度，增强国际竞争力和开展有序竞争，着重抓了在国民经济中有重要影响的520户企业，已经组建了中石油、中石化、宝钢集团、中国联通、中国电信等大型企业集团。但由政府出面整合所有行业，肯定是心有余而力不足，也不利于发挥资源配置市场化的作用。参与行业整合，这其中就给机构投资者有了用武之地。 　　市场呼唤机构投资者

　　实际上，做大做强传统产业，并结合新经济的优势，也许是中国企业入世后的正确选择，也是机构投资者寻找、培育优质企业的方向所在。如果机构投资者能实实在在地做产业，而不是仅仅为二级市场兑现利润而炒作题材的话，那么资本市场优化资源配置的功能将真正实现。

　　整合传统产业并非新概念，但由企业而不是政府去做，则更具市场化的味道。与信息技术、生命科学、新材料等高科技范畴相对应，传统产业的范围涵盖面大，包括钢铁、食品、纺织服装、建筑、汽车等，由于涉及人们的衣食住行，与人们的生活息息相关，有人又把这些产业称?quot;永恒的产业"。传统产业富含大量资源，踏着传统的根基前进远比另起炉灶，从无到有跑得更有力。在中国这个多人口国家，传统产业拥有巨大的市场。

　　在德隆的管理下，新疆屯河通过天山股份整合了新疆的水泥行业，自己则收购了果汁饮料龙头企业---汇源果汁，要整合果蔬饮料业；湘火炬和合金股份已分别进入汽车零配件和机电行业的整合。

　　宝钢集团则坚持钢铁主业，继1998年由宝钢、上钢、梅山钢铁组建宝钢集团后，今天，宝钢又与首钢、武钢组建战略联盟，使我国钢铁行业在对外竞争中更具实力。

　　但新经济同样是不能放弃的。我们也需要"北大系"、"清华系"担负起IT行业、生物制药、新材料行业领头羊的重任，使我国在新世纪、新经济的竞争中后来居上。

　　成功还是未知数

　　人们在资本市场已经听过太多的故事，以致在听新故事时总是将信将疑，实在是因为散户投资者受到太多的欺骗。某些上市公司大股东似乎颇象"卖拐"的赵本山，扮出诚恳的模样，把金玉其外、败絮其中的公司一时打扮得花枝招展，成功地在高位推销出股票，而散户此时还在到处替这些庄家歌功颂德，以讹传讹地描绘他们点股成金的本事。

　　当然，也有些故事是真的。的确有迹象表明，一些机构投资者开始把目光投注到实业上。由众多上市公司投资成立的上海邦联投资公司的老总徐涵江也表示，将逐步淡出二级市场，转而进行实业投资，并争取成为上市公司。

　　然而，由证券投资转而做实业，特别要整合一个行业，谈何容易，德隆的做法是否蛇吞象，在其实施战略规划的道路上还有许多未知数。市场、人才、资金、文化磨合等都是要考虑的内容，其中，资金是最重要的一环，以炒二级市场而崩溃的"中科系"就在资金链条上遭遇滑铁卢，德隆等机构投资者虽然宣传不炒作二级市场，但即便是实业投资，也是需要巨额资金的。资本市场的不断融资是一条重要渠道，但对这些机构投资者来说，可能这还远远不够。

　　我们可以注意到，不少机构投资者都开始投资或拥有自己的金融机构，如华晨进入广东发展银行和民生信用担保公司，宝钢有自己的财务公司和信托公司，首创有自己参股的证券公司等，这为解决资金供应提供了更多的渠道。

　　不论德隆集团对上市公司的改造能否善始善终，德隆模式的出现，至少表明中国股市已经脱离了那种纯粹投机炒作的年代，它标志着投资理念的一次阶段性飞跃。

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嬗变--德隆的故事
(2001-7-8 8:00:00) 王泓

德隆，中国资本市场上一个响亮而神秘的名字。也许绝大多数人对德隆的第一印象离不开一个"庄"字，因而中科、亿安事件曝光后无数灼人的目光投向德隆。
不久前，德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新突然在媒体前出现，其有关德隆行业整合战略的演讲语惊四座，德隆产业的庞大规模也首次为众人所知。于是，数家媒体纷纷出笼专访，试图揭开德隆的面纱。

其实，早在4月下旬先后发表的两篇定调截然相反的德隆长篇报道，已引起各界对德隆的关注。德隆究竟是何方神仙？--有人说是庄家，有人说是企业家，有人说是资本家，也有人说是管理家……带着人们对德隆的共识、争论和疑问，本报记者走访北京、新疆、上海，与"德隆系"上下多名人士、有关政府官员、学者及业界进行了数十次调查采访，欲通过本文就德隆现象这个敏感而关切的话题，与广大读者共同探讨和交流。

[背景资料]

德隆从哪里来？1986年，大学肄业的唐万新与另几名大学生在其兄、新疆八一中学化学教师唐万里的协助下，从彩扩做起，经历小发明、专利转让、小型科技项目投资逐渐发展到餐饮、娱乐、房地产，赔赔赚赚，90年代初进入股市一级和一级半市场，经手的22只股票全部上市，初步奠定了产业投资的资本积累；稍事休整后继续进入一级半和二级市场，到1996年，即开始并购"德隆系"上市公司之前，资产积累已达到数亿元。

随后发生的就是合金股份、湘火炬、新疆屯河的故事。通过这三个上市公司即德隆"战略投资单位"的购并式和滚动式发展，德隆在电动工具、汽车零配件和食品饮料行业占据了一席之地。加上德隆农牧业、明斯克航母、北京喜洋洋等"非战略投资"单位，深发展、青旅控股等参股企业，以及新疆的农、矿、建材、亚麻等产业，整个广义的"德隆系"年总销售额超过200亿元。

根据工商注册部门提供的情况?quot;德隆国际战略投资有限公司"去年成立于上海，经过一次增资扩股后，目前注册资本5亿元。 从公司组织形式看，德隆由33名合伙人出资组成，这些自然人股东的出资金额由6800万至250万元不等。市场所称的"新疆德隆"是指新疆德隆（集团）有限责任公司，由新疆德隆国际实业有限责任公司改制而成，目前由德隆国际战略投资有限公司持股92%。

市场篇

这是一个关于德隆的最敏感的话题。
很多人以合金股份、湘火炬、新疆屯河三股替代德隆的概念，因为它们实在太"牛"了，自德隆入主以来，后两只股票涨幅均超过700%，合金股份涨幅超过1200%。有人称赞德隆是长庄、善庄，永不让人赔钱；有人则认定了德隆的"操纵本质"，甚至搬用国外举证制度认为德隆有必要证明清白。

首席执行官唐万新丝毫不回避记者的单刀直入。他承认，德隆在证券市场早期的市场行为确实更多的是一种"投机"，由此获得丰厚的回报。但他同时告诉记者，1997年春，也就是在新增证券操纵欺诈犯罪条款的新刑法实施前的几个月，德隆内部通过一次重要会议，明确放弃了投机的思路。

那究竟如何解释"德隆系"股票的超级长牛走势？"这些股票流通盘的相当部分，被德隆间接参股金融机构的很多机构客户和私人客户看好并长期持有，也有相当部分被其它机构和客户长期持?quot;。唐万新在坚决否认德隆本身炒股的前提下，承认德隆向这些客户推销过自己的战略投资理念，鼓励他们长期投资，并称由基金或实力机构持股是国际大公司的通行做法，还出示了几家跨国公司的股东名单为证。他甚至用"全球CEO第一责任"来形容向机构推介公司发展战略的行为，并称德隆此举在中国是领先的，投资机构不断增持股票，是对公司信心的体现，而不断增长的市值又是公司实力的重要标准。

记者不可避免地提到监管问题。唐万新称德隆参股的信托公司接受例行检查是很平常的事，到目前为止没有任何问题。

记者所接触的德隆内部人员，几乎异口同声称德隆的运作非常规范，对市场关于德隆坐庄的传闻极为反感乃至愤懑。德隆财务管理部总经理汪裴忠表示，德隆的报表经过审计，可随时公开，清楚可见里面没有一分钱流入股市，"股票涨，是因为企业好，最简单的道理"。 德隆法律室主任王章全在否认了记者对德隆依靠法律专家为自身行为规避法律风险的假设后说："据我所知，德隆没有违规操作。从我个人的角度，也要确保自己做的是好事，一辈子不后悔的事情，否则日后名誉扫地。违规操作不可能久安，违法行为必将被铲除。"

在新疆，从政府到部队，从学者到农民，记者所接触的大部分人或多或少地显示出对德隆的佩服和信任。 屯河所在的新疆昌吉自治州李州长也用德隆入主屯河几年来的业绩事实证明德隆是"朴实守信、值得信赖的合作伙伴"，"多少老股东拿着屯河股票到现在翻了数十倍，成了百万元户，还舍不得出。至少在屯河股票上，德隆没有坑害股民。"

某德隆系上市公司董事长向记者透露，该公司上市后有6家大券商找上门，分别提出各自的"高科技项目"及相关配套计划的"本子"，有的还允诺"先垫资金"，说白了就是请公司配合炒作，均被回绝。"而德隆入主前后从未给我们这样的'本子'，相反，他们为我们独立承担主业调研费用和风险。可见德隆不是炒家，而是产业投资?quot;。

此前记者数次从德隆内外渠道了解到，证券界普遍存在的、目前尚属监管空白的"私募"或"私约"基金资产管理，即所谓的机构"地下融资"方面，德隆已不如过去顺利，尤其是中科事件后。唐万新对此予以坚决否认。不过，德隆在二级市场上的"金字招牌"数年来闪亮异常：个股闻德隆而动，散户闻德隆而跟。同时我们注意到，有多家上市公司在去年年报中披露，委托德隆间接持股的金新信托、厦门联合信托等机构理财，而且回报不俗，有的正在续约。

金新信托，作为德隆间接参股的主要金融机构，长期以来被不少人看作德隆市场运作的"大本营"。为此，记者与金新信托副总经理唐明作了交流。唐明首先表示要澄清金新信托由德隆控制的误解：金新是德隆通过屯河参股38%的"孙公司"，另有新疆航空、石油、有色等法人股东及1万多个人股东。长期以来金新经受过多次例行检查，均无违规行为。唐明称金新运作的是正常信托业务和资产管理业务，业绩不错，但主要收益还是来自下属9家证券营业部的交易佣金。

不过我们注意到，去年底金新信托推选唐万新为副董事长。

此外，业界对德隆与海通的关系说法很多。在德隆系股票的法人股、配股交易及流通盘持仓中屡屡出现海通的名字。德隆高层对此的解释是双方从当年屯河转配股款项拖延风波?quot;不打不成交"，而现在海通也成了德隆的"客户"之一，但双方绝无各种"明暗合作"的事实。海通一位高层则称双方均以"运作稳健"著称，互有所需。

德隆始终强调证券市场规范性的重要。对中科、亿安事件，唐万新称"违法的事情我们不做，而且坚决反对"，"资本市场为产业提供机会，产业家当然希望资本市场日趋规范"。 他还称德隆可能会开机构帐户，在完全合法的前提下公开操作，以彰显投资理念。而现在的德隆，"根本就不是一个'炒股的体系'！"

[对德隆有关自身市场运作的解释，业界看法不一。赞成者认为其理念的确领先一步，机构客户的持股或售股意向会不断鞭策德隆把产业做大做好，形成良性互动，这与中科系联手坐庄以拉升股价为目的有着本质区别。等中国股票发行完全市场化，出现股票发不出去的情况时，德隆的经验将尤显宝贵。

反对者则有不同说法，所谓"机构持有"与所有坐庄手法本质相同，即分散持仓、长期锁仓。与私人客户的信息沟通方式与散户看公告相比，存在明显的信息不对称现象。]

产业篇

德隆否认自己是"炒股的体系"，那它究竟是一个什么样的体系？

当唐万新首先向记者出示一份德隆对2700家中国种业公司的调研报告时，记者首先感到有些诧异，但仔细阅看，这份长达数十页的报告将所有主要的种子公司以2000万、4000万的年销售额划线，依次排成三个梯队，每一家企业的负责人、经营范围、业绩和财务指标、与德隆的合作意向等等历历在目。

"这是我们调研和业务人员4年的心血，耗资近3亿，一家家去研究、考察、谈判。与农科院的合作材料能堆上半屋子。"今年，德隆种业公司已经成立，主要收购或合作对象已经确定。

接着唐万新出具了协助天山水泥制作的战略管理方案，内有天山水泥今后5年内每年的成本、毛利、净利、市场规模预估，成本则细化到每年的原料、运输、人力开支等等。

似乎可以明显感到，德隆所展示的是其对传统产业扎实而长期的运作思路。记者在德隆发展纲要上看到的企业理念是："整合中国未形成垄断的传统行业，从中发掘新价值，在国际分工中找到中国企业的核心竞争力。"

那么，这一理念的依据是什么？德隆认为全球制造业的接力棒正向中国大陆传递，而廉价劳动力、长期的装备和技术基础以及目前小而散的恶性竞争格局，都为中国、为德隆提供了历史性的机遇：进行大规模、深层次的行业整合，形成合理的行业次序和利润率，并延长中国传统行业在全球市场中的利润链，提升国际市场地位和市场支配权。

从披露的三家德隆系上市公司公告分析，除了它们各自参股的金融类公司，以及合金的一个娱乐项目和湘火炬的一个环保项目外，德隆入主后它们所从事的食品、汽配和机电主业及其成长的速度，确实与德隆的上述理念吻合：三家公司总资产由6.9亿增至56亿，净资产由2.97亿增至24.4亿，净利润由0.28亿增至2.26亿，目前已分别占据番茄酱、刹车部件和电动工具出口全国第一的位置。

而这些，与德隆的目标相比，还很小、很远。根据发展纲要所述，德隆未来三至五年营业额将达到千亿元以上、十年内进入全球500强。一位颇欣赏德隆的资深投行人士称?quot;德隆要缔造中国的摩根时代！"

如此壮阔的蓝图，德隆何以实现？"靠理念、机制和人才"--每个德隆人几乎会不约而同地告诉你。德隆人力资源部总经理许卫东介绍，知名咨询公司罗兰贝格为德隆量身打造了一套以执行委员会为核心、各部明确分工、权利制衡的组织结构，以形成战略--组织--人力资源链条，履行战略管理职能；市场和行业咨询则与麦肯锡合作。总之就是国际化。德隆的战略则显示眼界和能力：瞄准某项传统产业，购并龙头企业后输出管理战略和机制，通过整合做大做强，从中获取丰厚投资收益或在最高价值段转让。

"整合"一词近年非常时髦，德隆人也爱津津乐道，把它归为核心竞争力，并认为自己是真正的产业整合与管理文化整合专家。这个词的英文表达是integrate，合而为一的意思。唐万新认为，在中国，什么体制的企业都有，什么性格的企业家都有，收购兼并后成功跨越产业、形态和文化，真正融合并发展，很难。但德隆表示，其整合案例成功率为95%。战略管理部总经理张彪分析原因称，其中的奥妙就在收购后的"战略管理"：一是制定长达5至10年的战略规划，各项指标细致入微。具体经营交由被收购公司的行业专家，德隆则牢牢把持战略方向；二是每个被收购公司须有1到2项核心竞争力以求生存，若没有，就要分解、评估、培育；三是管理咨询，由德隆做控股公司的"小麦肯锡"；四是行业研究。"我们从不直接干预，但我们提供的东西正是对方梦寐以求的"，张彪说。

张彪的话令记者想起了不久前与汇源果汁总裁朱新礼的交流。8年来把这家原先欠债1100万的罐头厂一手培养成为年盈利超亿元的果汁业龙头的老朱，今年5月以汇源出实物资产占49%、新疆屯河出资占51%的方式完成了与德隆的合作。谈起这次合作，老朱感慨万千："他们先找我们，我根本不了解德隆，但朋友说'德隆是大庄家'，所以不同意合作。但德隆一定请我'到新疆看看再说'。"直到机场，还有人劝老朱别被人当"题材"利用了。不料，几天的新疆之旅，使老朱下定了与德隆合作的决心，"因为我看到了德隆的产业，更重要的，德隆很低调，做而不说，但做得漂亮。这一点我就服气！"

在产业整合中，德隆效仿的是美国通用电气"只与行业第一、第二名合作"的理念，他们看中了汇源的品牌和其拥有的果汁产销、管理和人才基础，在敏感的用人安排上，新公司沿袭汇源原班人马。汇源副总纪文感慨："德隆为汇源制定的长期发展战略框架就像'两条红线'，老汇源经营管理班子在红线内全权运作，出线了，他们纠偏。德隆不是来'吃'我们，而是在背后'推'我们，为了共同的目标。"

同样，屯河老总张国玺向记者回忆德隆帮助屯河调整主业、出资数百万进行行业调研，最终选定红色产业这一充分利用新疆资源的发展战略的经过；天山股份董事长张丽容向记者介绍德隆如何向天山建议牢牢抓住水泥这个具有典型区域特征的主业，以培育核心竞争力的过程。

谈起这个话题时，唐万新则表示，要真正完成一个行业的整合，需要一定时间，也存在一定风险。德隆在产业整合过程中也有失败的教训。比如数年前德隆在新疆投资的一个管道运输项目，因对该行业了解程度不够，导致项目失败。

不少市场人士对德隆系股票的业绩支撑也产生怀疑，合金、火炬去年的报表已失去光环。德隆对此早就作?quot;先整合市场，再整合利润"的周期性解释，以及受欧元贬值等客观因素的影响。但总的来说，他对德隆的整合能力充满信心，因为德隆的机制和团队令他非常自豪。

战略管理部老总张彪以他的亲身经历向记者谈了对德隆的感触：这位做过农民、工人、教师、商人的原子物理博士，1995年开始在一家特大型国企任职，干过计划、财务和技术，后分管10家合资企业。1999年，以前从未听说过德隆的他应聘德隆投资管理部，1年后升任总经理。

"相当一部分国企其体制深层是无主企业，拍脑袋决策失误、投资浪费比比皆是，损了国家，肥了个人。而德隆亦与多数民企不同，是中国法人治理和管理理念最规范最先进的，与麦肯锡、波士顿、奥美等合作，从安达信和高盛挖人，是中国最早学会与国际对话的公司之一，与我原先接触的跨国公司模式别无二致。德隆比别人挣钱多的关键是决策失误少。为什么？开会多，讨论多，现场演示多，用事实说话。调研报告从不代表任何领导的意见，老总的提议可以被中层否决，只要有理。在这里，讲法治，德治，尊重人，真正的以人为本，不少人到德隆后收入并未增加，但干劲十足，因为他们得到了梦寐以求的东西--发挥的余地。道理很简单：给人高一层的目标和激励，他会做得比你所想的好得多?quot;

原新疆农科院棉花专家、现任德隆农牧业公司总经理张权中回忆，当德隆把在新疆价值几亿的五大农场交给他管理时，董事长唐万里的一句实在话令他感动："搞农业，你比我们强。"

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新疆维吾尔自治区副主席达列力汗则从政府的角度对德隆作了概括：德隆是新疆自治区最大的民营企业，他们按照自治区优势资源转换战略，大力发展特色经济，为新疆的国有企业改制、产业结构调整、下岗职工再就业和农民增收都作出了积极的贡献。"德隆会不断地发展壮大，今天的德隆不仅是新疆的，也是全国的，将来还会是全球的?quot;

也许可以这样说，做自己认为"增值空间最大并且利国利民的事业"，已成为德隆进入产业整合角色后一贯坚持的"信条"。

[不少经济学家在德隆的产业运作方面给予充分肯定。中国社科院金融研究所副所长王国刚认为，德隆的产业整合战略与多年来国家提出的经济增长方式与经济体制"两个转变"的方针吻合，充分发挥了民营企业先进的经营理念。另有学者概括了德隆产业运作的精髓：坚持市场化操作，在多种形式的产权交易基础上实行资产重新优化组合，通过改善资产质量、提高资产利用效率、优化资源配置领域，从而提高资产的市场价值，从中受益。德隆不断把滞留在传统产业的资源优化组合，提高资源利用效率，并通过市场化方式用高效率的要素支配者取代低效率的要素支配者。这些，正是中国上千家上市公司或者他们的大股东最需要做却没有做或做不好的事情。中国现有的经营性资产如果能够处于高效率的利用状态，在目前即将加入WTO的背景下亦显得尤为重要。

从国企改革与所有制的角度看，在当前的改革进程中，国有经济与非国有经济的发展早已不是"两条线"的关系。德隆的所作所为实际上已经深入到推进国有资产整合与企业产权制度改造的层面。

也有学者对德隆的"超多元?quot;经营的现状和"雄心"提出置疑。他们认为，资本、管理和人力的局限性很可能制约德隆在多个传统行业完成"次序清理"的目标；尽管德隆的治理机构和决策机制相对先进，但与其积累和成长历史所形成的"家族背景"的有机融合尚待时日。此外，德隆为政府下属某些"问题企业"的贷款担保造成的过亿元的连带偿债责任的案例，也为纯市场化运作打上问号。]

资本篇

德隆称自己的机制和理念是"最先进"的，但与之形成鲜明反差的是，德隆高层屡次把自身定位为"保守"的公司。

我们注意到，德隆近年投资的项目中，鲜有涉及"网络"、"生物"之类。德隆决策层对高科技的理解?quot;暴利"行业，但太累，须年年求新求变，还要有规模。他们对目前上市公司中铺天盖地的"高科技"概念不以为然，认为中国脆弱的研发能力很难形成真正的高科技，高科技不是天上飘的东西，更不是哲学概念，而是与传统产业相辅相成，比如纳米，最终要和食品、机械或服装等等相结合，关键是要靠核心技术和持续创新能力拿到市场。德隆没有这方面的核心竞争力，自然暂不考虑。

据介绍，德隆在新疆的五大产业是以屯河为主的红色产业、以天山为主的水泥建材产业、以天一公司为主的亚麻产业、以三维投资为主体的钾盐、蛭石等矿业，以及正在开发的新疆旅游业。记者参观了德隆五大农场之一的呼图壁农场，该农场属?quot;中国农学会高新技术试验示范基地"，全机械化操作，奥地利喷灌设备，人均管理近千亩，小麦、油菜等亩产量高出平均水平近50%。德隆农牧业公司总经理张权中称，德隆农场的现代化水平国内堪称第一。德隆从1996年开始经营这些农场，总面积33万亩，累计投资3亿，今年起收支持平。张权中认为，德隆在当时很多人劝阻的情况下，长期坚持农业投资的确是一种远见。如今，德隆把眼光投向以番茄、红花、胡萝卜等为主的新疆特色种植业和林果业即"红色产业"，对市场前景很有信心。

与行业选择?quot;传统"相呼应的，是德隆在财务上的"保守"。唐万新称，德隆对资金和信用风险的防范，15年来坚持不懈。目前德隆的负债情况，乐观到了"不敢说"的程度：德隆拥有的法人股做10亿融资没问题，但除了早年为新疆金融租赁公司发行金融债券担保外，从未有过抵押。此外，凭德隆5亿资本金和股东的自有资金，融10到20亿也没问题，但德隆没有做，因为那是德隆的生命线。会计室主任汪裴忠向记者出具了截至今年5月德隆母公司的财务状况：14.5亿的总资产，37.8%的负债率，而且主要是内部负债，2.4亿银行贷款、1.62亿银行存款。

"很多企业就是把弦崩得太紧，超越了现金流的能力"，"德隆有自己的节奏，摊子太大，管理会跟不上"。从每5年重点投资两个行业的周期看，德隆机电业的整合马上会见端倪。"如果成功，就有信心和经验进军其他行业"。

德隆目前的投资模式均为长期，一半为10年以上到30年。现在他们正等待产业基金的出笼，或用"德隆咨询"的名义，沿袭长期投资的模式做5年以内项目投资，把企业整合后出售。此外，德隆也有一些中短期投资项目，例如他们欲收购每年有稳定赢利的企业如水厂之类作短期资金来源，这样，德隆兼备长、中、短期投资项目，加上金融，形成较完善的产业结构。

而金融业，是德隆目前最青睐的行业。通过自身及控股的上市公司，德隆分别参股金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、重庆证券及深发展，并正尝试涉足保险业，形成颇具规模的金融业链条。德隆决策层称金融是目前中国最赚钱的行业，尤其是信托和租赁。等到金融混业之时，德隆的金融产业优势将更明显。一是利润可观，二是自身投融资便利，三是为日后海外上市构建完善的资产结构。

众所周知，德隆的发展与金融证券市场有着不解之缘，德隆亦把"对资本市场的深刻理解"列为重要核心竞争力。入主上市公司后的资本运作，是德隆的拿手好戏。一些券商的行业研发人员对其眼花缭乱的资本运作感慨?quot;实在无法用正常标准预测德隆系公司的业绩"。也有不少人承认德隆"财技"的高超：以托管方式规避股权转让政策限制、委托理财方式处理受让股权应付款项等，最近从明斯克航母门票收益权和票务代理权获取巨额收益的系列运作便是具体例证。

6年前开始考察欧美证券市场和基金公司的唐万新非常感谢中国资本市场对德隆的发展提供了良好机遇："中国企业家就像掉在蜜罐里，好赖都能筹到钱。但怎么用就看本事了"。他以德隆当初对三家上市公司收购股权的投入和两年后达到利润整合目标按15倍市盈率模拟出售后的巨额利润为例，对德隆日后在资本市场所获的倍数收益相当乐观。即便整合失败，德隆全身而退也依然获利，但声誉扫地，唐万新称这是他最不愿意看到的。

唐万新以李嘉诚为例，认为资本市场认品牌，德隆就要在投资者心目中树立成功的长期投资理念。他认为中国的股市是并购推动型市场，属于最强的成长方式。战略重组的趋势不会改变，目前市场上泛滥的"假重组"以及失败的重组，实际上起到润滑剂的作用，让资金和企业不断流动，投资者正是在这真真假假的投资故事中成熟。而他认为目前国内须为此配套的市场化程度，以及企业价值和市盈率评估系统远远落后。

在与德隆管理层的交流中，他们提到三次"德隆的感动"：一是世界顶级投行与德隆打交道时想不到中国有这样的企业；二是与数家大型国企谈判时对方对德隆投资理念认可而引发的由衷诚意；三是去年屯河股票上升两倍后股东人数不减反增。

而通过数天走访，记者体会最深切的是德隆人对决策层的佩服和信心：国际眼光、超前意识、洞察实质、舍小求大等等。唐万新对自己的评价是具备洞察事物本质的能力、领导能力，再加上"不贪"。他研究哲学、企业家传记、经济史和证券法，"自信跟得上时代，还稍稍领先"。

记者问他如何看待中国证券界和企业界的前途，唐万新说"一定要向国际看齐，不要闭门造车"。再问中国有否领先于国际的理念，他答"有，中庸之道，在全球整合文化的能力"，"有那么好的文化，那么好的资本市场，那么大的商品市场，还有啥可说的呢？中国人一定能赢！"

[对德隆在资本市场上的理念和能力，不少业内人士赞许有加。著名经济学家刘纪鹏认为，德隆通过上市公司完成的资本运作，正是中国最缺的真正意义上的投资银行业务：对被购并企业进行实实在在的产业和管理整合，整体提升企业规模和素质，然后择机出售。就像把丑姑娘打扮漂亮，并培养文化和才干，才貌双全后出嫁。相比之下，中科系所做的仅仅是涂脂抹粉，骗得了一时骗不了一世。如果有更多的德隆具备这样的理念和能力，对提高上市公司整体素质乃至资本市场结构的优化调整将具有重要意义。与目前各机构仍主要通过二级市场波动赢利不同，德隆为我们提供了真正多赢的、非零和博弈的战略投资理念。

不过，同样有人在这方面置疑和提醒德隆：从公开披露的信息及事后追踪可以发现，相当多的不为人知的德隆关联企业在德隆系上市公司运作中扮演重要角色，在目前相关法规和监管水平远不到位的情况下，其资金链条仍可维系正常，但应防范可能产生的潜在风险。]

启示篇

从市场操作到产业运作，从早期发展到远景战略，我们试图向读者全面展示德隆的发展轨迹。的确，如果仅从某一个角度看德隆，只能是盲人摸象。

而唐万里董事长今年4月在荷兰举行的中国民营企业发展研讨会上的发言，似乎概括了德隆的发展史："在15年成长过程中，德隆尽力捕捉发展机遇，……每一步发展都是中国政府改革开放政策的结果。……作为社会主义市场经济重要组成部分的民营经济，一定能与国有经济一道，在国家确定的不同领域里，更加快速、健康地发展……"

有人则从更实际的角度理解唐万里的话：改革开放初期的下海经商让德隆尝到做生意的甜头；证券市场从无到有，从不规范到规范，德隆从中分别捕捉到了一级、一级半和二级市场的巨大利润；国有、法人股与流通股的割裂以及国企改革的推进，使德隆得以低成本控股上市公司并发展壮大；经济体制由计划向市场转轨、入世鼓点急奏又使德隆有机会利用前期积累提?quot;传统产业整合"的宏愿。

德隆聪明地抓住了每个阶段最关键的机会，包括早期相关法规的空白，跃进式地完成原始积累。反过来，德隆的每一步冒险或犹豫也促进了市场法规和制度建设的完善，过去、现在、将来都将如此。如要约收购细则、高管期股设置等一系列德隆在发展进程中遇到的新问题，也正是管理层正在破解的课题。同时，德隆所推崇并付诸实践?quot;超前"的资本运作理念，与我国现行资本市场体制、法规和文化的冲突或融合过程，也值得我们深深思考。有人认为，与今后其产业整合的成败本身相比，德隆的真正价值更在于此。

对环境和形势的变化，从被迫调整到主动适应，乃至引导形势或改变环境，构成了德隆的生命线。更有人把不断规范的中国证券市场比作一个不断抽水的池塘，其内鱼龙混杂，而德隆较早觉察并适应了环境的变化，成功地从水中上岸，并不断进化到更高阶段。而无数冥顽不化或无力适应者自然灭亡。

德隆，似乎印证了"识时务者为俊杰"的中国古话和"适者生存"的进化论逻辑。世事万物变化是绝对的，关键是如何适应变化，顺势而为，在应变中拓展未来更大的生存和发展空间。

而"识时务"并不仅仅是能掌握一时的投机应变战术，更重要的是具备审时度势、把握未来发展趋势的战略眼光。

无数事实已证明：任何形式的短暂投机只能得势一时，只有着眼长远、规范发展才能兴旺持久。应该看到，包括企业、政府、管理部门和投资者在内的每个层面都有自身的局限性，关键是积极、正确地调整和改革一切不适应时代要求的条条框框，遵循客观规律，谋求持续、稳定的发展。
毫无疑问，我们有这样的信心、责任和能力。

qihaitao

从"中策现象"到"德隆模式"：购并场中的投资学
《资本市场杂志》 王春 齐艳秋

　　"中策现象"与"德隆模式"
　 --我国购并市场发展中的另类现象

　　企业的购并活动一直是我国资本市场发展过程中引人注目的焦点问题。在我国资本市场短短十余年的发展历史上，发生了两例特别具有轰动效应的购并活动；同时，这两例购并活动又都显得与我国的购并主流格格不入，备受争议。从时间上来看：一是发生在90年代初的"中策现象"；二是发展在90年代末的"德隆模式"。

　　所谓中策现象，简单来说就是利用国际财团的资本实力，对我国国有企业进行成片、成行业"打捆式"的参股、控股合资和改造，然后利用国际财团的金融操作手段，在国际资本市场"出售"，以求牟利。从1992年5月开始，以中策公司为依托，黄鸿年开始实施在内地收购国企的计划。从收购太原市橡胶厂开始的短短两年里，中策公司在内地的合资企业达到100多家，涉及啤酒、橡胶为主的数十个行业，总投资额达25亿元人民币，先后组建了中国轮胎、中国啤酒等大型企业集团在国外上市，获得巨大的收益。由此开创了外资收购国有企业的序幕。

　　所谓德隆模式，即通过受让国有股、法人股以及在二级市场购买流通股方式成为公司的大股东，并以公司董事会成员的身份参与组建公司的经营领导班子，通过自身资本运营优势对上市公司进行一系列的资产重组活动，使其进入高成长行业领域，并带动业绩的高速增长，然后通过送配等方式进行股本规模与经营规模同步扩张，使上市公司股价进入长期的上升通道，本企业也从所入驻的公司股价中获得了超乎寻常的投资回报。新疆德隆从1996年通过收购法人股陆续入主新疆屯河、湘火炬、合金股份，控股后的三家公司股票价格与经营业绩指标同步大幅度提高。德隆声称：其购并活动就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。

　　与我国资本市场大量存在的其它购并活动相比，"中策"与"德隆"都将购并看做公司最具投资价值的一项战略性行为，而不是为了解决政府负担或买壳上市等简单的目的。正是在这点上，"中策现象"和"德隆模式"成为备受争议的对象。有人认为，中策的购并是一种既无技术又无管理经验的商业投机，是国外资本家利用中国人陌生的资本运作方式，占了中国人的便宜，从本质上讲是一种"炒卖企业"的投机行为，更有舆论批评为"空手套利"。同样，也有许多市场人士在谈到德隆时认为，德隆收购一家上市公司，通过内部消息，用拆借的钱炒股票，将所得收益再通过项目注入到上市公司中，支持二级市场股价，本质上还是一种"坐庄行为"，更有人称之为"中国第一庄"。对于上述种种争议，实质上涉及到对"购并"一词的正确理解，尤其是其背后的投资学含义，如果我们能够从投资的角度来理解购并行为，并实施购并战略的话，无疑将会对购并的认识提升到一个新的层次，同时改善我国购并市场的状况。

　　公司购并行为的投资学诠释

　　从经典的"企业购并"主流观点来看，购并常常归结于企业的一种投资行为。既然是投资行为，其必然要符合投资学的一般规律。自80年代以来，我国大量企业购并活动是以政府撮合、干预为特征，计划经济色彩浓厚。政府部门出于清除亏损的目的，往往采用行政性手段迫使优势企业来兼并亏损企业。实际上，这种购并的背后是一种对企业破产的替代机制，是一种社会成本企业化的形式，目的是为了减少社会动荡，而不是一种投资机制。从实质上而言，企业进行购并活动是企业发展的核心战略之一。无论是"中策现象"，还是"德隆模式"，其在作出购并决策时，无不考虑到购并过程中的风险、成本、收益，以及如何最大限度地创造价值，这正是投资学在考察一项投资行为是所密切关注的核心问题。具体说来，从投资学的角度诠释购并现象，可以发现成功的购并应该包括以下三个方面的特征：

　　首先，从投资学角度来看，购并活动应该被看作是在最小风险的情况下，获取最大投资收益的理性行为，对投资风险的控制是投资活动的首要考虑因素。我国企业的很多购并活动是在行政干预的情况下做出的，即使被收购企业资不抵债，亏损累累或者两类企业差异极大、根本无法整合，但为了减轻破产带来的社会压力或实现企业规模的目标，收购企业往往被迫不顾面临的巨大经营和财务风险，收购上述类型的公司，其结果常常是两败俱伤。与此完全不同的是，"中策"与"德隆"公司在考虑收购对象的时候，十分注重对被购买企业的考察，对被收购企业进行风险评估是其收购活动中一项极其重要的工作。黄鸿年在打造"中国轮胎"的招牌时，几乎跑遍了大半个中国；而德隆在入主"新疆屯河"时，则花大价钱聘请国外著名的咨询公司对屯河的产业转型可能性进行细致入微的评估。对投资对象进行风险评价是"中策现象"和"德隆模式"成功的重要保证，而这正是我国大部分上市公司在购并过程中所缺乏的。

　　其次，为了达到必要的投资回报率，从投资学角度来看，降低投资成本，提高投资收益是非常重要的两个途径。在我国大量的企业重组案例中，由于上市资格的稀缺性，即使连续三年亏损，被购并企业往往还可以卖一个很高的价钱，这无疑增加了购并的成本；而在购并之后，由于缺乏相关的整合能力，在短暂的业绩被动式提升后，业绩提高的持续性往往无法得到保证。据统计，我国公司购并重组的绩效并不明显，在大多数重组公司中，利润呈现出抛物线式的增长，即在重组前，许多企业或是亏损或是盈利能力低下；在重组后的一至二年内，企业的利润大都有显著增长；在这之后，企业的盈利能力又逐步滑落，重新回到重组时的起点甚至更低。导致这种状况的主要原因，是我国大量购并重形式而轻实质，大多数的购并行为不过是公司或相关机构达到某种短期目的的一种手段而已。

　　而"中策"和"德隆"的购并理念则认为：以最小的投资获得最大的收益是购并的最高境界。在具体购并活动中，都不约而同地采取了杠杆收购的购并形式。"中策"采用合资控股的方式以小博大，而"德隆"则采取"羊毛出自羊身上"的方式同时获得控股权和发展资金。另外，除降低购并成本外，"德隆"与"中策"都非常注重通过购并后的整合过程来提高投资收益。"中策"的整合是一种围绕品牌的粗放型整合，通过将众多中小轮胎厂、啤酒厂都冠以"中策"之名，形成统一品牌，从而达到增值效果；而"德隆"则更加注重购并后的实质性整合过程，通过注入优质资产、变更主营业务等多种方式来获得企业经营业绩的迅速成长。从投资学的角度来看，降低投资成本，提高投资收益的必然结果就是实现很高的投资回报率。

　　第三，从投资学的角度来看，购并活动应该是双赢过程。对于购并双方而言，既然两者都是投资者，都追求既定风险下的投资收益最大化，那么，购并活动本身就必须能够创造价值，同时通过价值分配来实现双赢，方可满足投资各方的需要。反之，若购并活动本身不能创造价值，而是一种整合游戏，则这样的购并行为理论上是不会发生的，即使发生也是以牺牲一方的利益为代价，从而属于没有实际价值的投机行为。我国的大部分购并重组之所以陷入了行政重组、报表重组、突击重组等等的怪圈，根本原因在于未能从投资学的角度来考虑购并问题，未能把创造价值放在首位，购并重组逐渐演化成为一种搬运工式的简单组合，甚至在某种程度上这种组合还破坏了企业价值。"中策现象"和"德隆模式"则恰恰相反，"中策"组建了中国在海外上市的知名产业品牌，而"德隆"则意欲打造中国未来十年的产业先锋，两者购并的根本目的都是基于购并来创造价值，而不是基于购并来掠夺价值，这正是其购并活动获得巨大成功的关键所在。

　　另外，值得指出的是，"中策现象"和"德隆模式"，虽然两者都是借助购并的力量达到获取巨额利润的目的，但也是呈现出一定的阶段性特征。其不同之处在于，"中策现象"的购并是对非上市公司的捆绑式购并出售的行为，而"德隆模式"则更加注重通过对上市公司购并整合来提升股价。"中策现象"发生在我国资本市场发展的萌芽阶段，本质上是一种粗放式的投资行为。由于只注重兼并、收购与重组等外部交易战略，而忽略了企业特别是对自己不熟悉行业企业的内部管理运营，使资本运营失去基础，导致一些合资企业行为短期。而"德隆模式"则产生于90年代末期，其更加注重对被购并企业的选择和购并后的整合，属于一种集约式的投资行为，表现为投资一家上市公司----输出一个战略----通过增资扩股融资收购----整合传统产业的市场。德隆强调能够产生现金流的是市场重组而不是资产重组，由此"整合能力"成为德隆的第一核心竞争力。

　　通过上述投资角度的分析，我们不难发现：购并作为企业最大的一项投资行为，只有符合投资学的基本原则才能获得真正意义上的成功。中策和德隆，一个是外资企业，一个是私营企业，两者特殊的企业性质在某种程度上决定了其成为我国资本市场购并浪潮中另类现象的必然性；两者共同之处在于都是站在投资的角度来对待购并问题，这对我国购并市场的成熟与完善有着直接的指导意义和现实价值。

　　对我国购并市场的投资学思考

　　早在80年代初，我国就开始了一场以政府为主导的购并浪潮，这场购并浪潮随着我国证券市场的建立和对国有企业改革力度的不断加强一直延续至今，并且逐渐演变成为我国资本市场发展的主流动力。我国大量的购并活动以"行政救济"为特征。通过资本市场释放国有企业产权，然后再由政府主导推进国有企业的购并重组已成为我国企业购并行为的主流模式。另外，"股市投机"成为我国购并市场的另一特色。在我国，大多数上市公司的购并重组都具有相当多的"水分"，并且具有极不规范的特征。以"圈钱"为目的进行的"报表重组"，以保上市资格为目的进行的"资格重组"，以拉抬股价为目的进行的"题材重组"，以上市公司提供"回报"为目的进行的"信用重组"等，在我国购并市场中屡见不鲜。从企业经营角度来说，上述虚假购并活动都以失败而告终。与国外、购并成功率不及50%相比，我国成功的企业购并案例更是廖廖无。不难想象，我国资本市场中存在的各种虚假的购并行为，对资本市场发展的负面作用是十分明显的，它不仅直接损害了放大投资者特别是中小投资者的利益。更为重要的是，它在相当程度上动摇了我国资本市场的基石，使公司不能按照市场经济的要求从事生产和经营活动，从而难以从根本上不断地提高我国资本市场的资源配置效率。

　　我国未来的购并市场将朝哪个方向发展？通过对"中策现象"与"德隆模式"购并行为的分析，笔者认为，基于投资行为的购并活动将逐渐由另类成为主流，通过购并创造价值将成为我国企业迅速做大做强的唯一途径。具体而言：
从购并时机上看，以资本、技术、管理三位合一的战略性购并面临的投资风险最小，将逐渐成为购并市场的主导。由于购并企业和目标企业经营业务关联度越强，购并后成功的可能性越大，故购并时只有选择在技术、生产和市场等方面具有优势互补和战略协同性的目标企业，才可以实现购并企业和目标企业的共同发展。从购并对象上看，降低投资成本成为选择购并对象的关键。在对待"壳资源"的态度上，卖方市场将向平衡化方向转移，市场定价将趋于合理。被购并公司将不仅仅停留在"绩差"壳资源股，而将走向"绩优"。一些绩优公司将通过合理的报价，引入战略投资者，借此调整经营结构和提升公司实力，积极引入实力强劲的股东将成为绩优公司未来面临的重大投资决策，以绩优公司为新目标公司的购并方式将推动购并市场开创新的局面。从购并效果上看，能否通过整合提高投资收益将成为评价购并效果的唯一标准。购并后根据目标企业的实际情况，对公司战略、市场、技术、文化、信息系统、人力资源等诸多方面进行全面整合，从而创造新价值。通过整合提高购并活动的投资收益将成为未来购并活动成败的核心因素。

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我看德隆的整合之路
中国企业家 钟朋荣
　　今年5月，我应邀带一个专家团前往乌鲁木齐，对德隆集团进行了为期近10天的调研，与德隆中层以上的管理人员都作过交谈，参观了德隆的工厂、农场和酒店。回京后，又与德隆的主要领导人进行过多次研讨。这样，我对德隆的整个战略思路已经有一个比较深刻的认识。

一、中国企业到国外去建厂还是买店？德隆的做法是：买店

　　德隆到国外不是建厂，而是买店。所谓买店，不是说买一、两个零售商场，而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型商业企业。

　　中国生产的电动工具数量已占全球的70%，销售收入却只有10%，利润不到1%。之所以出现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。因为这三个环节在别人手里，一件产品我们只能按10元的价格给别人，别人拿到美国市场卖99元或100元。

　　因此，德隆进入合金投资后，一项重要的战略目标，就是要掌握国外电动工具的市场。进入的办法是，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈判地位，再和国外客商谈判。

　　美国毛瑞公司（MURRAY）是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场分额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，德隆才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。

　　关于在国外购买或建立销售网络的战略决策，德隆集团有一个重要概念，即"带品牌的销售收入"。德隆集团总裁唐万新说："中国机电是有竞争力的，问题是我们没有品牌，没有终极市场。"什么叫终极市场，就是带品牌的销售收入。毛瑞是8亿美圆的销售收入，这8个亿包含了品牌，包含了销售管道和售后服务体系，所以德隆一定要把这个体系拿过来。

　　近几年，越来越多的国内著名家电企业，如海尔、康佳、科龙、TCL等都相继在国外投资设厂，实现本地化生产。海尔在国外已建6个工厂，另有10个海外工厂正在乌克兰等地建设；康佳也已在印度设厂，其墨西哥的生产基地正在筹建。

　　将德隆战略与上述家电企业海外扩张战略相比，我认为至少有两点差异：

　　其一、德隆参与国际竞争是立足与两点相对优势，即成熟而过剩的传统产业生产能力；廉价而过剩的劳动力资源。这两点相对优势是德隆参与国际竞争的两个拳头。一般中国企业在国外建厂，没有什么优势而言，相反还具有种种劣势，如政府资源，社会关系资源等必定没有本国企业丰富。

　　其二、中国是一个劳动力严重过剩的国家，就业问题已成为中国的首要问题。在国内办厂和生产产品，有利于增加就业，有利于增加国家税收。德隆战略的要点就是将中国过剩的劳动力转化位具有竞争力的产品，然后推向国际市场，因此，德隆战略也就是推销中国过剩劳动力的战略。

　　在国外办厂，最终能给中国的政府和老百姓带来什么？一不能增加国内的就业，二不能增加国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润，但从企业本身的发展规律来讲，这些利润一般都要用于国外企业继续循环与发展。

二、买了国外的店卖什么？德隆的做法是：卖中国的传统产业

　　中国经济与世界经济一体化，意味着越来越多的中国产业，将构成世界分工体系的一部分。因此，中国企业要从世界分工合比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置。

　　李家图的比较成本理论在 未来的国际分工中将仍然发挥作用。按照这一理论，各国都应重点生产具有相对优势的产品。中国的相对优势是什么？是传统产业中成熟的加工能力，是大量廉价的劳动力。

　　因此，德隆自1995年以后就明确提出，把传统产业作为自己的主攻方向，其投资理念是"创造传统产业的新价值"。

　　德隆确定这一战略重点的依据有三条：

　　第一条，世界产业转移的规律。根据这一规律，制造业的第一棒在欧美；第二棒转移到日本，第三棒转移到东南亚，第四棒就该轮到中国了。

　　第二条，中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过"七五"、"八五"、"九五"的技术改造，已经有了较高的技术水平。而近20 年来，由于重复引进、重复建设和盲目扩张，我国绝大多数传统产业的生产能力已经处于严重过剩状况，不少行业的设备利用率平均不到60%。

　　第三条，中国的劳动力严重过剩，劳动力价格极为便宜。失业问题以及功能成为中国社会的头等问题。在劳动力严重供大于求的情况下，中国的劳动力价格低廉，将是中国经济一个长期的最大的比较优势。

　　正因为如此，德隆集团在大量收购和建立国外销售网络后，即不是推销中国的资源--因为中国在资源方面已经不具有相对优势，也不是推销中国的高科技，而是推销中国的传统产业。这一战略应该说是正确。

三、面对过剩而分散的传统产业怎样进入？德隆的做法是：通过收购行业内顶尖级企业实现行业整合

　　原来的家电企业发展一种新的产品是采取增加投资，上项目，上规模的方式实现的。A企业本来是生产彩电的，为也上冰箱，就大规模地建厂；B企业本来是生产冰箱的，为了上彩电，也大规模地建厂。结果彩电厂和冰箱厂都由一个变成了两个，三个，四个。生产能力严重过剩，大家就只好降价。降到整个行业谁都不赚钱，谁都难以为继。

　　裕兴作为一家大企业，手上握有几个亿的现金，它准备进入IT产业。并且一开始就要求占有一定的份额。如果采取上一种方式进入，它就得大规模办厂，其结果，有可能使IT产业成为第二个家电产业。于是，裕兴采取从证券市场入手，进入在国内IT产业排名第二的大企业，通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移。虽然裕兴的愿望至今没有完全实现，但裕兴的这种进入方式是应当肯定的。

　　德隆进入传统产业，在进入方式上与裕兴公司有相同之处，即不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。区别在于，裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成本高，难度大，且有一定的风险。而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入，这样成本就低得多，而且难度小。

　　德隆集团认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来？这个行业做得最好的企业，它的管理模式，它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，德隆的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。收购了这个企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后由这个企业用它的模式对整个企业进行整合。

　　经过调查，德隆集团发现电动工具在国外有100多亿美元的市场，这种产品需要一定的技术档次，又得有廉价劳动力，因而最适合在中国生产。近10年来中国电动工具的出口量每年递增20％左右，而恰恰是这种冷门产品没有引起国内大企业的注意。德隆决定进入这一行业。

　　1998年9月，合金股份出资9000万元，受让星特浩集团持有的上海星特浩75％的股权，德隆正式进入电动工具行业；

　　1999年6月，星特浩出资2000万元，收购苏州太湖75％的股权；

　　1999年3月，星特浩于与陕西一家军工企业合作，成立宝鸡星宝机电公司；
星特浩出资3210万元，收购苏州黑猫集团80％的股权；星特浩出资 3633万元，收购上海美浩公司75％的股权；星特浩与中信合作成立山西中浩园林机械公司。

四、收购顶尖级企业后，怎么实现人力资源和文化整合。德隆的作法是：输入智力和德隆文化，把德隆办成优秀企业家俱乐部。

　　在我国，不少企业心甘情愿地被别人企业兼并，是因为负债累累，走投无路。而德隆兼并的企业，一般都是好企业，这些企业不存在过不下去的问题。

　　但这些企业这什么能被德隆征服？德隆所使用的武器主要有两个:一是智力资本，二是德隆文化。

　　所谓智力资本，就是德隆的战略思路。德隆每进入一个行业之前，都要对这个非常透彻的研究，作最高层次的论证。参加这种研究的，必定是有关这个国家顶尖级或世界顶尖级专家。

　　德隆的决策者认为，德隆的核心竞争力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因为也成了这种智力资本的所有者和支配者。德隆正是凭借所控制的智力资本，对一个又一个产业资本的整合。

　　种瓜得瓜，种豆得豆。投资于厂房，设备的人得到工厂和车间；投资于大脑的人得到新思路和大智慧。在中国，人们都愿意投资于厂房和设备，是实打实的东西，一般人不可能想到拿上亿的资金投资于大脑，他们既缺乏这种境界，也缺乏这方面的动作能力。

　　正是在这种思想的指导下，我国厂房设备方面的投资太多，而在头脑方面的投资太少。中国缺少的恰恰是头脑企业。

　　如果说技术成果是智慧，则战略成果是组合智慧的智慧。德隆所投资的正是这种组合智慧的智慧，他们的核心竞争力既不是工厂，也不是车间，而是整合能力。他们的效益主要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。

　　整合效益是一个巨大的量。这个效益来自于德隆的智力资本。但又不是由德隆一家独占，而是在所有整合参与者之间分配。谁参与了德隆的整合，谁就能在这种整合效益中行到应有的份额。这种整合效益是吸引众多优秀企业加盟德隆并接受德隆整合的现实的物质力量。

　　德隆实现整合的精神力量则是德隆文化。

　　在研究中国企业兼并成败的原因时，我曾将马胜利的承包与三九集团的兼并作过比较。

　　马胜利承包石家庄造纸厂成功后，在全国一连承包了几十家造纸厂，当时，他认为，对被承包的企业，只要从自己的大本营派人去管理，一切都会好的。于是，从本部挑选100多人直奔各省市企业去当厂长，经理，承包这些企业。但从本部派去的人绝大部分是班组长，有的甚至连班长也没当多久。由这些人到对方那里去当厂长，经理，既不是输入优秀的管理模式，也不是输入优秀的管理人才。结果，对方的管理没有加强，自己的大本营反而抽空了，管理也乱了。三九集团兼并雅安药厂，连续几年创造将近300％的投资回报率。成功的原因何在?我的结论是，三九集团成功的原因是，能向雅安药厂做到四给一派，即给资金-----投资1700万；给品牌------雅安药厂的产品都可以冠以"三九"品牌；给销售网络------雅安药厂的全部产品都由三九药业销售公司经销；给管理和机制------用三九机制对原有的管理体制和运行机制进行全面改造；派出一位非常得力的总经理。

　　 德隆兼并后的做法，既不同于马胜，也不同于三九集团。德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。被德隆集团直接和间接兼并的企业很多，这些被兼并的企业原有的领导人很少被调整。在这一点上，德隆的作法与香港中策公司的做法有些相似。

　　德隆的兼并与其他一般企业兼并的最大区别是，被德隆兼并的企业，一般都是领先的企业，这种企业往往都有一个或一批优秀的管理者。德隆选择兼并对象的标准本来就有两条；第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并既是对产业的兼并，同时也是对人的兼并。德隆所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部。 优秀企业的俱乐部？根据我的观察的理解，主要包括几方面：

　　1、加入德隆俱乐部的是国内外优秀企业家。这些优秀企业家，既有国内的，也有国外的，既有通过兼并和整合而吸纳的，也有自己培养的。

　　德隆培养企业家的方式是，从提出项目开始。项目提出后，由一位层次较高专家组织市场调查，市场论证（德隆的项目论证往往通过两三年），项目施工，直到项目投产。项目投产后，这位主持人就是该企业的主持人。正是通过这种方式，新疆一大批精英（有人说60％以上）都加盟了德隆。

　　2、平等与谦和。在德隆集团的上上下下，官司不像官，民不像民，大家有什么主张都可以提出来讨论。讨论是平等的，谁的意见讲得透，能说服大家，就按谁的办。德隆的领导与的有"德隆系"的领导之间是平等的朋友关系，大家相互尊重，谁都不把自己的意志强加于谁。

　　3、一个没有企业英雄的大集团。在中国，稍有一定规模的企业就有企业英雄，企业领袖与企业具有同等的知名度。更有甚者，企业领袖的知名度很高，而企业却无人知晓。德隆集团有一条规矩，坚持不突出个人，他们坚持集团英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一反覆无常有英雄的企业。也可以这么说，谁加盟了德隆，谁就是当然的企业英雄。

　　4、作为一个俱乐部，既有一面，也有统一的一面。在德隆这个企业家俱乐部里，大家都有充分的自由，尊重每个企业和企业家自己的个性，但同时又有几个纽带把大家紧紧纽在一起。如股权纽带，德隆集团在这些企业都直接，间接控投；战略纽带，大家正是认可德隆的战略思路才加盟德隆的；加盟德隆后，合作双方自然会为共同认可的战略目标而奋斗；文化纽带，一方面德隆尊重每个被兼并企业的文化，另一方面德隆又有自己统一的文化，正是因为德隆文化的种种优点，加盟企业自觉不自觉地都在不同程度上接受了这种统一文化。

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走进德隆看实业

中国经济时报 车海刚 尚志新
　　被冠以"德隆系"并引发了无数联想和太多争议的企业，在人们通常的认识中主要是指合金投资、湘火炬、新疆屯河三家由德隆控股的上市公司。今年4-5月，本报曾对德隆控股的三家上市公司做过详实的系列报道，向公众揭示了德隆以企业菁英俱乐部的经营形式，致力于整合传统产业的战略思路。

　　为了更多、更深层地了解德隆，近日，本报记者再次深入德隆内部进行探访。在新疆、在深圳、在内蒙古……，记者发现了一个庞大而又鲜为人知的实业体系，即德隆的非上市企业群。相形之下，三家上市公司所代表的汽车零配件、电动工具和饮料食品业，不过是德隆产业结构的一部分。正是这个实业体系构成了德隆巨大而稳固的基座，成为德隆实现其经营理念的强力支撑。

德隆致力于创造中国传统产业新价值

　　"德隆非上市部分的资产比上市部分还要大得多。"德隆国际战略投资有限公司董事局主席唐万里对记者说，从产业分布上看，德隆非上市企业涉及的行业主要包括：农业、食品业、种业、旅游业、矿业、纺织业、建材业、精细化工等。这些行业完全是按照德隆"致力于创造中国传统产业新价值"的企业理念来选择的。

　　这当中，农业是德隆最早涉足的实业领域之一，经过7年的投资开发，现已进入长期稳定的回报期，并成为德隆发展"红色产业"、种业等其他产业的源头和基石；种业在德隆内部起步较晚，由于抢占了种子市场开放的先机，而在国内种子行业担当起了中国种业整合者的角色；德隆的旅游业，依托在明思克航母等旅游项目中积累的经验，以及新疆丰富多彩的旅游资源，正朝着综合开发、深度开发的阶段演进；矿业方面，德隆正积极投身罗布泊地区钾盐的开发；纺织业方面，德隆以亚麻行业为突破口，通过在新疆和欧洲同时收购企业、从而直接打通国际市场的方式，一步确立了在国内亚麻行业的主导地位。

农业是一个投入大、回报慢的产业，德隆的想法是要把目光放长远，做成一个持久的产业

　　1994-1995年，基本完成原始积累后的德隆相中的第一个项目就是办农场，搞农业产业化。唐万里说："我们十分看好新疆的农业资源：一是土地资源，二是光热资源。"

　　1995年，新疆德隆农牧业发展有限公司在乌鲁木齐成立（现在，它与新疆屯河农牧业发展有限责任公司是一个机构、两块牌子）。

　　从一开始，德隆就清楚的知道农业是一个投入大、回报慢的产业。迄今为止，德隆用于农业开发--包括改造盐碱土质，兴修水、电、路、房，购置农业机械的累计投入已经超过3亿元。对此，德隆的想法是，"既然要投资实业，就要把目光放长远，做成一个持久的产业。"唐万里给记者算了一笔帐：在50年的时间里，按7年实现持平计算，以后的43年就可以有长期稳定的收入。今年是德隆大规模投资农业的第七年，他们比计划提前一年实现了盈利。

　　在位于昌吉回族自治州西部的呼图壁农场，记者看到，一望无际的近5万亩农田被分成50多个圆形的灌溉单元，每个单元的中央都矗立着一座奥地利进口、可旋转调速的指针式喷灌机，每台造价近百万元，现代化程度很高。据介绍，在新疆德隆，像这样大规模、现代化的农场共有4个，目前共已开发出熟地10万亩，而规划目标是30万亩。

　　德隆农业呼图壁分公司的统计数据显示，今年这个农场可实现销售收入1000多万元，利润150万元。"数字看起来不是很大，但从明年开始，由于土地越来越熟化，产量会越来越高，产值也会翻番。"唐万里说。

　　更重要的是，农业构成了德隆整个产业体系的基础，以番茄、胡萝卜等特色农副产品加工为主的"红色产业"即衍生于此，种业等一批新兴产业的发展壮大也有赖于此。

种业要做市场转型前锋

　　种业作为农业的一个分支，进入德隆的视野相对较晚。以德隆的谐音命名的德农种业投资有限责任公司成立仅一年多，已成为国内种子行业中较具影响力的企业。德农种业总经理王卫中认为，这是因为他们比国内同行更敏锐地认识到中国种业市场转型的机遇，并及时地把握住了。

　　王卫中说，中国的种业有两大特点：一是市场容量大，每年至少有300亿元的商品量；二是行业集中度低，全国2000多个县，有2700个种子公司。作为农业领域放开最迟的行业，种业的行政壁垒直到1997年才开始松动，去年颁布、今年实施的《种子法》则真正宣告了种业市场化改革的启动。随着市场的放开，这个以往极端分散、效率低下的行业必然要经历一场大整合，"即使德隆不做，也会有别的企业来做"；国际上大的种业公司更是对中国市场虎视眈眈，只待中国入世。

　　德隆的优势就在于：看得远、决策快、动手早。远在《种子法》尚在酝酿之中时，他们就嗅到了变革的气息，迅速展开了全方位的调研，他们甚至请到了《种子法》的起草者，在北京多次召开研讨会。经过1999年以来的调研，德隆认定，处在转型初期的种业恰好符合德隆产业整合的战略定位，于是将此项目移交上海总部的投资管理部，继而于2000年5月注册成立德农种业公司，开始了对中国种业市场的整合。

　　待到《种子法》颁布实施、种业改革正式揭幕，德农种业已通过并购、参股等方式，在全国各地拥有了7家子公司，若加上分公司则有20多家。

　　据王卫中介绍，德农对种业的整合，主要从科研和市场网络建设"两头"入手，打造核心竞争力。这些分布在新疆、四川、内蒙古、山东、河南、甘肃等地的企业，不仅在产品线上各有侧重，涵盖了玉米、水稻、小麦、棉花等各种产品；在核心竞争力的打造方面也各具特色，比如，四川正成公司是以市场网络建设为主，现在已有2000多个乡级网点；河南郑隆公司在科研机构的基础上组建而成，是一个科研型的公司；内蒙古赤峰的松州公司，则被界定为一个生产基地型的公司。

　　德隆董事局主席唐万里对种业格外青睐，他说："我们今年投资了一个亿，回报将达到1500万到2000万之间。15%-18%的净资产回报率，这在现代传统产业里面已是相当高了。"

　　唐万里的希望是，用3-5年时间，实现10亿元以上的销售额，进入世界种业十强。据悉，德农种业今年的销售额为1.3亿，明年中期的最低目标是4亿--这一数字将是国内同行业的最大销售额。

旅游业要做的是把资源整合好

　　德隆在旅游、娱乐业的经典作品有两个：北京的JJ迪斯科广场和深圳的明斯克航母世界。前者曾在上个世纪90年代每年为德隆带来上千万元的利润；后者则是眼下深圳乃至国内最热门的旅游景点之一。

　　不过，同德隆正在酝酿的大手笔旅游开发相比，这些单个的旅游项目已经算不了什么。今年8月12日，由德隆牵头的新疆大西部旅游开发股份有限公司正式挂牌，注册资本5000万元。

　　负责筹备这一项目的石峰说，大西部旅游开发公司的职能是将德隆产业整合的理念导入旅游业，利用新疆的旅游资源进行规划建设和综合开发。

　　石峰说，经过调研，他们看准了潜在价值高达6万亿元的中国旅游市场，而世界旅游组织划定的21世纪六大旅游资源（登山、冰川、沙漠、峡谷、古城古洞探幽、生态旅游），新疆全部拥有，"可以说，这是大自然和祖先恩赐给我们的一个潜力巨大的产业，帮助我们完成了原始积累，我们要做的就是把资源整合好"。

　　据介绍，此前德隆已投入4000多万元，在新疆规划、建设完成了三大景点：一是把吐鲁番的坎儿井建设成了融史迹、民俗、娱乐于一体的综合性博物馆；二是在吐鲁番地区兴建了最大、最漂亮的一条葡萄沟，并为其注入民族风情、酒文化等多种人文内涵；三是对喀纳斯湖旅游资源的保护性开发。接下来，被他们列上议事日程的还有王洛宾文化为特色的达坂城、天山北坡生态园等旅游项目。在境外旅游方面，德隆也有目前还不便透露的规划。

　　与整合景区资源相配套的是内部相关产业的重组。除了已参股青旅控股外，德隆还全资拥有北京民族旅行社，他们还计划把乌鲁木齐的城市、屯河两家酒店的资产进行重组。

　　石峰预计，大西部旅游开发公司今年可以实现旅游收入4500-5000万元，盈利在500万元以上。

矿业要改写中国钾盐大量依赖进口的历史

　　德隆大张旗鼓地进军矿业始自上个世纪90年代，特别是以发现巨大的钾盐富集区为契机。目前，他们在矿业的总投资超过1亿元。

　　1998年，新疆德隆控股组建了新疆三维矿业股份有限公司，重点开发巴音郭楞蒙古自治州的蛭石、吐鲁番地区的硝酸钾，2000年又投身新疆罗布泊钾盐的开发，其中罗布泊钾盐开发是规模最大、前景最好的一个项目。

　　据三维矿业总经理李生有介绍，目前我国钾的年消费量为500多万吨，2010年可达800多吨。在发现罗布泊钾盐矿之前，我国的钾盐生产主要集中在青海柴达木盆地，年产氯化钾不过六、七十万吨。而罗布泊已经探明的钾盐储量就达1亿吨以上，并且以硫酸钾为主，品质远高于青海所产的氯化钾。正因为这样，罗布泊钾盐项目受到国家和新疆自治区有关部门的高度关注，并被列入新疆实施西部大开发战略的重点工程。

　　在寸草不生、自然条件极其恶劣的罗布泊地区开矿，其艰辛程度非常人所能想像。为此，德隆已投入2000多万元用于输水线路等各种基础设施建设。据测算，这一项目的总投资将高达6-7亿元。

　　现任罗布泊钾盐公司总经理的李浩，是一位在化工部长沙设计研究院副院长任上被德隆"挖"来的钾盐专家。他告诉记者，罗布泊钾盐公司计划到2004年达到20万吨生产能力；到2006-2007年，再增加100万生产能力。这意味着，罗布泊公司不仅将在三年后实现至少3亿元的销售收入，还将改写中国钾盐大量依赖进口的历史。

纺织业实现了同国际市场的直接对接

　　德隆的纺织业主要是亚麻纺织，其主导企业是在收购当地三家破产亚麻企业基础上组建的伊犁天一实业有限责任公司，今年6月刚刚挂牌。

　　一个偶然的机会，德隆接触到一位前来新疆寻找荨麻生产基地的德国客商，对荨麻市场一致很感兴趣的双方，本想在伊犁州收购几家亚麻企业从事荨麻生产。后来，在调研欧洲市场的过程中，德隆发现亚麻制品因其环保、舒适等特性更受消费者欢迎，于是决定把亚麻项目作为天一公司的主要产业。与此同时，德隆又在德国全资收购了Hiltex公司。这家德国纺织企业不但可以承接天一公司的下游生产，而且具有欧洲领先的工艺技术、成熟的品牌和市场影响力，同时也为天一带来了先进的企业管理模式。

　　这种两头收购的方式，用唐万里的话说："彻底改变了以往受中间商控制的局面，实现了国内生产同国际市场的直接对接。"

　　据天一公司总经理杨咏介绍，公司成立几个月，就已实现利税1500多万元，税后利润超过1000万，成为伊犁州最吸引人的企业。他们已将明年的目标锁定为亚麻行业"老大"--包括产量和质量。

德隆的非上市企业分为风险投资型、中试基地型和财务型

　　在德隆，上市公司被称为"战略投资单位"（SBU），非上市的企业被称为"非战略投资单位"（非SBU）。在上海总部的组织结构中，这两大类企业分属战略管理部和投资管理部管理。

　　综观德隆的非SBU企业，大致有两个共同点：其一，正如前文所说，大都属于传统产业，符合德隆"致力于创造中国传统产业新价值"的投资理念；其二，大多着眼于某个地区（主要在新疆）的特色优势资源，贯彻德隆所奉行的"优势资源转化战略"。

　　"非战略性的企业，对整个德隆的贡献却是战略性的。"新疆德隆集团总经理瞿学忠说。这些非SBU企业的作用体现在各个不同的方面。

　　长期为德隆提供咨询服务的欧洲著名咨询机构罗兰·贝格，将德隆的非SBU企业分成研究型和财务型两大类。德隆董事局主席唐万里的分类方法与此大同小异，但更为细致：第一类是"风险投资型"，或曰"孵化器型"，主要是为上市企业寻求和培育新的经济增长点，为德隆的长期发展作准备；第二类是"中试基地型"，其本身就有可能培育成上市公司；第三类是"财务型"，多为一些生命周期较短的产业，德隆发展所需要的部分现金由这里产生；第四类是"退出型"--从那些没有优势的产业中退出。

投资风险不是放在上市公司，而是放在上市公司以外的"孵化器"

　　德隆体系中最具风险投资和孵化器色彩的企业当属"生命红"--新疆生命红科技投资开发有限公司和新疆生命红红花开发有限公司。

　　这两家公司的总经理都称自己的企业是德隆的"小字辈"，由公司的名称即可看出，他们自成立之日起就被明确地定位为"开发公司"。以生命红科技为例，从1998年成立到2000年底，公司一期工程共投资1500万元，几乎全部用在R&D（研发）方面。生命红科技公司总经理王云雷接受记者采访前，刚刚参加完新疆自治区科技厅召集的主题为讨论生命红科技公司申报"国家番茄加工技术工程中心"的会议。

　　据王云雷介绍，他们公司业已研发成功的产品主要有：番茄粉、番茄清汁、番茄红素、番茄膳食纤维等。其中，番茄粉加工技术已获国家专利，连设备都是自己研发的；番茄浓缩清汁，在国内外均系首创；番茄红素和番茄膳食纤维的提取成功，则打破了以色列等少数几个国家的技术垄断，国际市场潜力巨大。王说，这些都是番茄酱的深加工、精加工产品，既可延长德隆"红色产业"的产品链条，又能产生比番茄酱高得多的附加值。譬如番茄红素，即使按每100克番茄酱提取50%的较低标准计算，即可增加4-5倍的附加值；若制成番茄红素软胶囊，则可增值若干倍。目前，这几种产品大多正由中试阶段向产品化阶段转化。它们的最终出路大都是，在条件成熟时被装入从事"红色产业"的上市公司--新疆屯河当中去。

　　王云雷十分清楚本公司的"使命"，他说："对于德隆这样一个投资公司来说，投资什么领域、什么时候投资，都需要决策的依据。生命红的存在，就是与德隆介入红色产业同步，为它提供决策依据。"

　　他是这样理解生命红同上市公司新疆屯河的关系的："生命红研发新产品，有助于化解屯河股份单一产品出口存在的风险。研发是有投资风险的，这个风险不是放在上市公司，而是放在上市公司以外的'孵化器'--研发成功了，就交给上市公司，成为它的新的利润增长点；失败了，所有费用都由大股东独立承担。"

　　生命红红花公司的情况与生命红科技大体一样。该公司采用新疆特有的红花资源作原料，研发的产品以保健食品为主，其中"春蜜口服液"和"双亚胶囊"的市场前景最为看好。总经理山衡说，3年内这两种产品可望每年创造近3000万元的利润。

　　隶属于德隆农牧业公司的德隆农业科学技术研究所，在某种程度上是一个更为典型的"企业孵化器"。据所长李康介绍，农科所除了为农牧业公司提供技术支持外，还为"红色产业"直接孵化了一批产品和企业。孵化的过程一般是：研发产品；成立挂在德隆农牧业公司名下的分公司；分公司独立成为有限责任公司。李康说，生命红最早就是由农科所孵化出来的，现已初具规模的还有番茄种业和枸杞制品两个分公司。

"中试基地"探索产业整合新思路

　　这一类型的企业以伊犁天一公司为代表。

　　记者在采访中发现，无论是德隆方面还是地方政府，都对天一公司的亚麻项目寄予厚望。地方政府看中这个项目，是因为它可以成为当地一个强有力的经济支柱，可以提高税收、增加出口、安置就业、带动农民增收……；而德隆看中这个项目，更主要的原因在于，它为今后的产业整合提供了一种新思路、新模式。

　　唐万里把在国内外同时收购企业、从而摆脱中间商控制的"天一模式"称作是一次创新。他说，以往是有了好的原料、好的产业，再去寻找市场。但是，有好原料不一定就有好市场。天一亚麻项目正好倒过来，完全根据国际市场的需要来决定做什么产业。由于收购了德国Hiltex公司，"我们的原料有了出路，品质有了提高，技术有了保障，最重要的是有了成熟的市场。"

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唐万里认为，对于加入WTO以后中国企业如何"走出去"，天一的道路不啻为有益的镜鉴。也正是在这个意义上，这一探索被他视为德隆进行市场重组的一场"中试"。

　　据了解，下一步，天一还打算在西班牙收购一家知名的服装企业，更直接地同国际市场终端对接。这样，它就有了扩大欧洲市场份额并伺机进军美国的资本。按照德隆的规划，天一的目标是成为全球最大的亚麻企业。

　　亚麻行业在整个纺织业中的比重只占2%。有人猜测，如果德隆的产业整合能在这个突破口上取得成功，它就可以把经验克隆并放大，对其他的纺织业领域实施整合。

财务型公司提供现金流

　　记者前往深圳采访时，正值国庆假日。面对明思克航母公园里摩肩接踵的游客，明思克航母世界实业有限公司的董事长兼总经理王志松喜不自胜--每位游客的背后，都是100元（半票50元）的门票收入。

　　作为德隆的财务型公司，明思克航母成了全国最吸引人的旅游项目之一。据全国假日办10月9日发布的统计数据显示，"十一"黄金周期间，明思克航母的门票收入达1167万元，在国内各大景区中排名第四。

　　两年前，当王志松他们异想天开地从韩国买回这艘俄罗斯旧航母的时候，德隆内外很多人对它的前途并无信心。德隆决策层凭着一种商业直觉，不惜斥巨资对其进行改造、包装，同时在深圳沙头角海滨建设配套设施，使之成为国内首座军事题材的主题公园。结果，市场反应极为热烈，开业迄今一年来，至少已有200多万人次光顾明思克。

　　不过，在对德隆的资本运作能力感兴趣的人们看来，明思克的魅力不止于此，更在于它创造了一种把未来几年的门票收入全部"打包"销售出去的证券化营销方式。开业当年即签定6.3亿元的销售合同，不仅一次性回收现金4.3亿元，还可获得相当可观的利润。

　　王志松说，明思克航母的收入除了少部分用于日常开支外，其他悉数交给德隆总部，服务于德隆的整体战略。因为，明思克的定位就是一家财务型公司，就是要尽早、尽量地把收益变现。

在不断完善自身产业体系的过程中，追求实现各相关方面的利益最大化

　　德隆的非上市企业大都集中在新疆，这主要是因为土生土长的德隆人对新疆各类独特而丰富的资源有着更为深刻的了解，便于实现优势资源的转化。另一方面，德隆人有着浓郁的"家乡情结"。作为本土孕育出来的最大民营企业，德隆被地方政府看作可以帮助提升当地经济发展水平的"财神"。

　　据了解，由德隆投资运作的产业项目已经基本覆盖了新疆所有的地市州。在一些地州，德隆企业甚至占了当地财政收入的半壁江山。例如昌吉州，以屯河集团为龙头，销售额为亿元的德隆企业就在10多家。

　　即使是在经济落后的南疆地区，也有德隆的投资。"这主要是体现一种社会效益，通过办企业，由过去的救济式扶贫转向长期的可持续发展。"唐万里说。在喀什，屯河股份新近投资兴建的果业项目，利用当地的杏子资源进行深加工，5年内可实现企业产值3.5亿元，带动40万果农每亩创收2000元；在全国唯一的塔什库尔干塔吉克自治县，德隆投资的帕米尔冰川水产业化项目，可望每年增加财政收入1000万元，一举为其摘掉国定贫困县的帽子。

　　经济效益永远是企业追求的最高目标，怎样才能达成社会效益和自身经济效益的有机统一？德隆参与昌吉州几家国有企业改造的案例或许可以提供某种启示：1997年，德隆收购了昌吉市三家负债累累的国有企业--纸厂、糖厂、电机厂，现在它们都是屯河集团的子公司。收购之后，德隆给纸厂的定位是为新疆纸厂作包装配套，同时对它实行股份制改造，并作为股份公司来培育，今年这个企业有望创利1400万元；对于糖厂，德隆把它设定为番茄酱厂的原料供应厂，附带制糖，今年也有5000万元的利润；电机厂的情况稍差，主要是因为新疆不具备生产电机的优势，为此，德隆正在为它寻找与德隆主业接轨的新项目。

　　屯河集团旗下还有一家屯河工贸公司，是由屯河股份上市前剥离出来的部分资产组建的。屯河工贸以精细化工为主业，代表产品是PVC聚酯，可以为德隆的食品饮料业提供包装。预订今年的销售收入可达5亿元，可实现利税3000万元。

　　有观察人士指出，不论是何种性质的投资，德隆都始终不背离其既定的产业整合理念，在不断完善产业体系的过程中，力求实现各个相关方面的利益最大化。

脱去早期小型民营企业的胎衣，向更为科学合理的国际化管理模式靠拢

　　一个规模庞大而又布局分工的实业体系，最困难的莫过于控制和管理。

　　青年经济学家钟朋荣不久前对德隆进行调研后认为，超前的战略思路和开放的企业文化，是德隆用以统领旗下众多企业的两样利器。而优秀的战略是靠优秀的人来贯彻的，所以，无论是购并企业还是新建企业，德隆坚持"同最优秀的企业家站在一起"。这些优秀企业家，有的是通过兼并和整合而吸纳的，有的是德隆自己培养的。

　　这种培养也被延伸到企业的中层管理者。记者在德隆采访时，经常听到"第X期学员"的说法，董事局主席唐万里解释说："从1998年开始我们就发现管理层有很多局限性，不适应企业的成长，为此提出要培养一个管理团队。我们从与我们相关的行业招聘本科以上、工作经验不少于五年的经营管理人才，然后进行有针对性的培训，培训老师则聘请国内外专家学者进行案例教学；毕业后必须撰写论文，答辩合格后分配在相应岗位试用。"到目前为止，已先后培训了六期，培训学员约300多人次，一些优秀的学员已在领导岗位上干得很出色了，许多学员已承担起了相当重要的工作。

　　比人才更为重要的是制度的构建。唐万里并不讳言，德隆在企业管理制度方面还存在许多问题，与世界500强相比差距还很大，"譬如，德勤、安达信看过我们的财务报表，认为与国际水准还有差距，因此我们没有理由骄傲，我们只能脚踏实地。"

　　他说，德隆企业以前实行的是执行董事制，所有权力集中于一个人，"这在一定时期内是有意义的，民营企业规模小的时候只能这样"。但是，这种管理方式的弊病也显而易见，风险都压在一个人身上。随着德隆的迅速壮大，成为现代化企业的内在愿望驱使它必须接受更为科学合理的国际化管理流程。

　　唐万里说，现在，德隆管理上市公司的战略部、管理非上市公司的投资部，都已经有了一套非常详细的、与国际惯例接轨的管理规程。"我们还正在继续调整当中。"据说，近期他们已邀请国际上知名的财务机构德勤进驻所属各个企业，为其设计财务管理流程。

　　唐万里特别告诉记者，对于非上市公司，德隆的原则是像上市公司一样来管理，"让非上市公司也做到公开化"。

semoonlin

看看德隆的管理层和高参们，就不能小觑！