飞鸿谈管理：授人以渔促其快速成长

目送飞鸿

        小于是公司在外地一个分公司的90后新员工。之前一直是飞鸿带着她做公司的业务。后来飞鸿因为有其他事务，把这里的工作全部下放给她去做。为了这种转变，人力资源部把有关精神传达给她。
        虽然如此，在开始时，她还是会习惯性地就有关具体工作向飞鸿咨询。飞鸿一改此前细心指导的方式，坚决按照公司会议精神要求她自己决策和判断，不再给她具体意见和建议。但仍然会在大的方面对其进行引导。
        一次，她反馈了一个信息，就是她去一家当地院校进行工作沟通时，对方回应比较积极，表示等有机会了，一定会进行合作。飞鸿看到后，告诉她不要等机会，而是要创造机会，否则有可能就会一直等下去而使工作没有推进。同时提示她，可以直接与创业导师进行沟通，听一下他们的意见，并就有可能的几个方面进行提示。
        她按照此去做了，但反馈回来的信息是这几个方面导师都没有回应，但导师提出了另一个内容。飞鸿认为这个内容也是可以考虑的，指导她按照这个方面去进一步沟通推进。这一次她与导师一拍即合，之后与院校进行沟通，院校方面表示认可。于是开始进入到实施阶段。
        在这个过程中，院校提出了一些问题，她觉得不好解决。但如果解决不了，此事就进行不下去，为此向飞鸿请教。飞鸿告诉她，这是院校自己的事，应该由他们自己解决，把球踢回去，我们不应大包大揽，但话要给他们说清楚。小于按照此原则去沟通，使这个问题得到了较好的解决。
        在后面的环节中，基本都是由小于自己做方案，自己组织和调配资源。飞鸿和公司的其他人只是在个别环节上出出主意，点到为止。最终，这样的一个活动基本就是在她自己一个人的努力下圆满顺利地完成了。
        事后，她十分兴奋，公司也给予了高度评价。回顾整个过程，飞鸿有以下几点体会。
        一是授人以鱼不如授人以渔。因为公司的业务比较复杂，所以基本都是团队作战，尤其是在与政府层面的合作中。就是一些小的活动，通常也会由一名富有经验的人带着新人去做。在这种情况下，新人的锻炼和成长空间就比较小，只是被动地做一些配合性工作。在公司强调工作要全力下放的情况下，如何既能使工作向前推进，又能让新员工能够自主完成，就成了公司面临的一个新课题。在这项活动中，飞鸿坚持“只在大的方面给予指导，具体事项全部由新员工自主决策”的原则，从而迫使其自主思考、主动工作。
        二是认可工作中的失误和不完善。在整个过程中，有一些方面也存在问题。事先发现的都会加以提醒，而事后才看到的则不再追究。遵循“公司可以为工作过程中的错误买单”的原则，鼓励新员工大胆工作，不要背包袱，树立自信心。
        三是指导其进行全面总结。虽然公司愿意为失误买单，但更强调员工的成长和进步。所以在活动结束后，及时地指导小于进行总结，并给予其总结框架，从活动过程、成功方面、存在问题、今后需改进方面进行全面总结。通过此，使其认真回顾和反思。而公司最看重的是最后一个方面，由她自己给自己提出更高的要求，从而可以有信心做更多更重要的事。