辉门中国“陪”训培训生

华恒智信咨询

导师制在企业中已经越来越常见，资深员工“陪”新员工接受培训，附加成本不容忽视。企业如何选拔培训生？这种“陪跑”方式是否有效？新员工需要导师提供哪些辅导？也许辉门能够给我们答案。
【关键词】应届生 人才发展 培训 素质模型
通过校园招聘直接录取应届毕业生，是大中型企业选才的重要途径之一。怎样才能招到最适合企业的大学生，如何决定选拔标准，如何让培训生留得住、有发展、出成果，这可能是各家企业普遍面临的一系列挑战。
“能力模型”识别潜力股
刚毕业的大学生没有工作经验，缺乏实践，如何判断他们到岗后的胜任力？怎样预测是否有潜力，能否适应公司的企业文化？辉门中国找到了“能力”这个法宝，利用基于行为的能力来识别培训生的适任性和工作潜力。
辉门在其他国家招录过大量的应届毕业生，很多人一辈子都留在了辉门，他们从基层岗位做起，逐步成长为高管、技术专家、销售专家。公司通过对这些成功案例的分析，发现他们有共通的十项能力，辉门就是依据可视化的能力模型判断大学生的潜力，选拔出优秀的培训生。之后，人力资源部组织业务专家和HR讨论十大能力的代表行为，描述出具体要求，并保证能够评价、效仿和提高。
“评估中心”精挑细选
辉门每年的培训生招聘都能吸引数以千计的申请人，如2012年计划招录15名，申请人数达6313，如何“四百里挑一”？辉门制订了规范而简洁的选拔流程。
对校园申请者，辉门在其提交申请的当晚对简历进行筛选，通过筛选的申请者将在校园宣讲会的第二天接受首轮面试；对在线申请者，直接安排至公司面试。面试官由人力资源部门和业务部门的同事共同担任，面试同样以能力为核心，重点考核申请者的专业基础和技能、能否建立稳固的人际关系、有无领导潜力等。
通过面试的候选人，将参加“评估中心”的测试——“评估中心”通过一系列情景性的模拟活动，对候选人的心理和行为特点进行评价。
第一，有针对性地设计各类练习。
围绕辉门培训生所需要的能力要点，针对性地设计了各类练习，包括无领导小组讨论、团队游戏、角色扮演等。值得注意的是，练习的难度要与候选人的水平基本相当——太难，既影响候选人的参与积极性，也无法挑选到合适的人；太容易，无法淘汰不合适的人。同时，练习还要与本职工作直接相关，否则就没有针对性。
第二，练习的设计要与能力考察相匹配。
辉门在设计练习的时候，直接将练习与需要考察的十项能力挂钩，避免陷入“题海”而忘记了所要评价的关键能力。“评估中心”的每个练习主题，都会涉及候选人的4项能力，每项能力都通过2个或2个以上的练习来交叉考察，以保证尽可能客观地全面测评。
第三，保证观察和评价的客观性。
如何降低考察中主观因素的影响？辉门给所有的观察者都进行了为期半天的培训，通过讲授、课堂练习和点评，让他们体验并理解如何观察、如何评价。为此，公司专门设计了行为观察量表（评分表），将每个练习所需要观察的能力点和行为描述都列举出来，请观察者对照候选人的行为表现频次、强度和效果，选择分值。
第四，作出正确的判断和决定。
练习结束后，辉门将观察者的评分汇总统计，得出每个候选人各个能力点的平均分，而所有能力点的平均分将成为候选人的表现得分。按照得分从高到低排列，只是完成了第一步，更重要的步骤是组织观察者对照能力模型，回顾候选人在练习中的表现。通过回顾和评估，确定候选人的最后得分，决定候选人是否通过测评。
在这一环节，回顾会的主持人起着重要作用，主持人需要鼓励大家畅所欲言，引导观察者关注候选人的具体客观的行为表现，整合观察者的意见，并引导大家作出决定。
身边的“陪练”全程护航
精挑细选招录来的培训生，大多信心满满，对未来充满憧憬，对公司和工作都有较高的期待，因此，配套的培养和发展才是留住他们的重要措施。为了让培训生快速融入组织，在实际工作中顺利发展，辉门为培训生安排了“直线经理”“项目负责人”“导师”和“人力资源代表”，他们各司其职，共同关心和帮助培训生。
其中，“导师”的挑选和跟进最复杂。辉门从业务部门中挑选了37名经验丰富的经理作为导师，他们资历较深、了解公司文化、乐于助人、善于分享，他们的使命就是帮助培训生设立职业目标、挖掘学习能力、开阔眼界、开拓人脉，以最大限度地实现职业发展。
导师和培训生签订了为期两年的辅导协议，制订了具体的辅导目标，如提高哪些方面的能力、提供哪些资源、解决哪些问题等。双方每6周至少碰面一次，每一次会面都有明确的主题和具体的行动计划，并做好后续跟进。
公司还专门针对导师做了半天的培训，介绍辉门导师项目的背景、流程、各自的职责，分享并练习了导师必备的倾听、提问、反馈等技巧。导师选拔过程很严格，又有配套措施跟进，因此导师们都用心投入，将培养和辅导这些培训生作为自己的庄严承诺。
发展框架全面育才
“培训生”不是来“培训”的，而是来工作的，因此，他们有着明确的工作职责，承担着不可替代的任务。基于70-20-10的原理，辉门设计了培训生发展框架对新进培训生展开了为期两年的全面培养。
辉门会给培训生提供工厂、车间甚至生产线学习和锻炼的机会。根据工作类别的不同，培训生在一线学习的时间有长有短。经验丰富的工程师告诉这些培训生，如果想做好研发设计、项目管理或者人员管理的工作，就要沉得住气，了解车间的工序，如果闭门造车，研发也就成了无源之水。而培训生们在实际的工作中，收获了知识和实践，也收获了认可和成就感。
杨思毕业于美国宾夕法尼亚大学，他的第一次轮岗被安排在青岛的活塞工厂。刚刚接触生产制造的时候，他曾在包装车间体验过组装活塞销，这样的工作看起来简单又不起眼，但确实有效地让他熟悉了产品、客户以及工厂的日常运营。而后，他又从现场的外国专家那里学到了很多关于生产和质量控制的知识。他不无骄傲地说：“大众EA211活塞新产品量产时，我参与制定生产过程检查清单，并负责浇铸过程中的参数检测。当亲眼看到我们的活塞通过严格的实验室检测后，我就好像自己获得了满分一般，感到无比地兴奋和高兴。”
集中封闭式培训是持续提高培训生的通用能力和基础管理能力的不错选择。在为期两年的培训生发展项目，每隔2~3个月就会把培训生集中起来，邀请公司内部专家或者外部老师讲授相应的知识。培训主题紧扣能力模型，涉及自我认知、职业发展、团队意识、有效沟通、领导力、项目管理和多种专业知识。
辉门的培训生发展项目，为新人插上了腾飞的翅膀。培训生们在各自的项目中默默奉献，或者在工厂大展身手，不少已被派到海外接受培训，有的已成为代理主管或负责人。
能力素质模型越来越多地被运用到企业招聘选拔、绩效管理、薪酬管理中。辉门中国通过分析成功案例构建能力素质模型，并依据可视化的模型判断大学生的潜力，将模型运用到后备人才的选拔和培养上，是能力素质模型较为成功的案例。关于能力素质模型，华恒智信研究员提出以下几点建议供企业管理者参考：
首先是自上而下，企业在开发能力素质模型时要从组织战略发展的需要出发，不能盲目套用智力测试或直接照搬成功案例。管理学家麦可利兰的研究早已表明，滥用智力测验来判断个人能力是不合理的。借鉴其他企业的经验也需要结合企业实际，行业、规模、发展方向不同的企业，其对人才的要求往往差别较大。
其次是自下而上，能力素质模型是用于区分绩优者和一般者的工具，企业要找到区分二者的核心素质就必须从员工入手，运用行为事件访谈技术（BEI）、问卷调查及专家小组讨论等方法，从第一手资料中发掘影响工作业绩的个人素质和行为特征。
最后是模块融合，能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，企业要将其应用到招聘、培训、绩效等模块中。恰如案例中所言，辉门公司选拔人才、培养人才，都离不开能力素质模型打下的坚实基础。
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