飞鸿谈管理：以项目联合体的方式拓展市场

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        公司转型与政府合作打造现代服务业业务以来，历经了好几个发展阶段。
        开始时是以资源整合为主。通过盘活政府手中闲置的载体，以聚集产业资源、整合上下游产业、帮助政府实现产业聚集的方式与政府合作。因为当时市场上几乎没有第三方企业做这样的业务，基本都是政府自己的招商部门在做。所以政府对于与公司的合作是持谨慎的态度，边做边试，逐步扩大合作范围。
        之后是从下至上涉足产业咨询规划。国内之前没有咨询业务，是由国际上专门做这方面业务的大公司带进来的，之后才开始有公司来做。到现在已经是分工越来越细，咨询公司基本涵盖了大部分行业。此前熟悉工业的政府想要发展现代服务业和新兴产业，在完全不懂的情况下，只能依赖咨询公司。但时间长了，就感觉出了弊端。主要是咨询公司出的产业报告写的很好，也很全面。但交给政府后，政府却很难按照报告上的内容去落实，因为政府没有产业资源。所以经常是报告完成后就放在那里了，政府为此很头疼。要求咨询公司帮助做，他们也只能答应遇到了这类企业可以介绍。所以在政府通过第一阶段认可公司的能力后，就给公司提出做现代服务业产业规划定位的要求，反推公司从下向上开始涉足咨询服务。从而使得公司的业务从产业规划一直做到园区运营，基本提供的就是一条龙服务。
        再后是与中介服务机构合作共同发展。随着公司的业务越做越大，与越来越多的城市政府合作，服务领域和范围的不断拓展。仅凭公司自身整合资源，已经显得力不从心。为此，公司开始与行业中的服务机构展开合作。通过这些在行业中运作多年、有着丰富人脉资源的中介、协会、联盟等机构，可以更快地找到所需资源，与企业对接，使得公司可以有更多的精力放在产业研究与规划、产业链升级、与政府互动沟通需求等方面。与行业机构的合作帮助公司延长了伸向市场资源的触手。通过这样的合作，也使得这些机构给行业内企业提供了发展的机会和服务，加深了彼此的联系。
        但随着政府职能的变化，对市场化服务的要求越来越高，外包的服务范围越来越广，公司也必须要顺应形势进行调整。经过探索和实践，开始进入到第四阶段，也就是联合体的方式。
        一是联合体是服务外包新模式。公司在上一阶段与行业机构的合作，虽然总体比较好，但因为是松散式的，所以粘度不高。而随着PPP模式兴起的联合体，则是在利益捆绑基础上的一种新的服务外包模式。
        二是联合体的构成。围绕PPP模式的联合体，可以有多种形式。基于项目的有PPP项目设计方、PPP项目主投标方、产业运营方。这样就使得顶层设计、投资建设和产业运营三者能有机地融为一体，给政府的是一个打包的现代服务业产业发展整体解决方案。
        三是联合体内涵。其实政府更看重的是通过PPP促进产业发展。没有产业的聚集和成长，只有建设方，政府一般兴趣不大。现在来找他们的多是投资方，以载体建设为主。政府希望把土地出让后能够促进产业发展，通过产业的打造，得到税收、就业也就是社会效益和经济效益的双丰收。