将精益管理的效果最大化

华天谋企业咨询

　　从运营角度考虑，每个企业都希望能用更少的人员和资金投入，获得更高的产出。近年来，制造业人工成本呈逐年上升趋势，给劳动密集型企业带来前所未有的经营压力。精益生产方式以其“低库存”、“少人化作业”的特点，持续受到制造业的关注与追捧。在劳动密集程度较高的包装印刷行业，精益生产方式能为大家所认同，是很自然不过的事情。


　　可是，那些推行精益管理的包装印刷企业，有没有实现“低库存”与“少人化作业”的初衷呢？现在看来，大多数导入精益管理的企业，十之八九不是虎头蛇尾，就是中途偃旗息鼓，无疾而终。

　　于是很多管理者非常困惑：我们的管理怎么总在原地绕圈？同样的问题怎么老是重复发生？我明明已经学习过精益管理了啊！

　　那么，企业要如何做才能实现精益管理的效果最大化？

　　注意，别踩到误区！

　　为什么“低库存”与“少人化作业”这么难实现？

　　其实，企业接受培训并开始使用精益管理中的工具与方法，并不意味着真正掌握了其精髓，更不代表精益管理的实施过程已经完成。很多时候，企业甚至还会陷入一些误区，离真正的精益管理越来越远。

　　误区一：精益管理可在短期内见效

　　很多企业实施精益管理时，将短期内实现作业改善和成本降低作为目标，但真的可以在短期内就看到精益管理的效果吗？

　　管理技术分为维持管理、目标管理和挑战管理三个维度，如图1所示。诞生于汽车行业的精益管理，作为一种管理技术，其理论和方法正日趋完善。精益管理强调“以人为本、改善创新”，对管理水平提出了很高的要求，而这同时也意味着企业需要长期投入，而非短期见效。如果一个企业没有维持管理与夯实管理基础的投入，却就改善创新和精益管理侃侃而谈，不是在空谈，就是在制造作秀的噱头。

　　误区二：精益管理能快速降低成本、提高利润

　　除了陷入期待精益管理短期见效的误区，很多企业中还存在一个非常明显的特点，就是希望快速降低成本，并将其作为衡量精益管理推行效果的标准。事实果真如此吗？

　　从财务数据上看，厂房与设备等固定投资在精益管理中被称为“沉没成本”，意为已经投入的资金，不管用不用，用的效率高不高，都会产生相同的费用。材料、人员等投入与产量有关，在精益管理中被称为“可变成本”，可以根据需要通过材料优化、减少人员投入或控制加班、节能等方式，来实现费用的降低。但这些降低成本的方法，很多企业已经通过加强管理实施了，并非精益管理的专属。

　　精益管理的本质是追求企业全流程作业时间缩短，实现产品库存降低，从而实现资金占用最小化，达到资金利润率最大化，这也就是通常所说的“用一半的资源投入，产生与全部资源投入时同样多的利润”。但实现产品库存的降低，并非一蹴而就，而是一个逐步改善、逐渐积累的过程。如果想通过精益管理实现短期内快速降低成本，一定会失望。

　　而且，很多企业中所谓的效益改善、成本节省是测算出来的，例如：改善后比改善前少用一个人，每月节省4000元工资，一年就可节省4.8万元。事实上，这并不能真正反映成本的降低，因为很多相关因素未被考虑。但以这种方式评估并计算精益管理导入效益的企业，比比皆是。

　　误区三：精益管理的工具与方法在任何企业都适用

　　要利用精益管理实现包装印刷企业的变革与突破，质量与过程控制的标准化是首先要解决的问题。但这并不意味着，精益管理的工具与方法在任何企业都适用。

　　目前包装印刷行业在产品检查过程中，还存在一定的主观性。例如，肉眼判断印刷质量的方式，因缺乏系统的仪器检测，对过程控制点的量化管理不足；印刷使用的很多辅料标准和检测方式简单落后，缺少可信赖的数据管理；印刷生产设备投资高、大型化，生产变换弹性不足；颜色管理与数字化印刷技术并未普及，客户仍有“看色与对样张”的习惯等。总之，企业内外长期以来存在的主客观因素，都不太契合推行精益管理时强调的“作业标准化”条件。

　　这种情况下，生搬硬套精益管理的工具与方法，就会出现管理方式“不着地”的现象。管理接不到“地气”，管理方法与生产实际就易产生矛盾甚至剧烈冲突。

　　误区四：精益管理就是后拉式生产方式

　　后拉式生产方式是对生产半成品的有效控制，即前一个流程只生产下一个流程节拍内要领取的材料，其特点为少量多样、及时补充、快速交货，还可以在解决问题时使企业和员工保持适度的紧张感。

　　5S、TPM、QC七工具、物流分析、快速换型、异常指示、动作分析、定位与标示的方法、标准作业指导书的工具等，在很多企业都可以见到。而后拉式看板与平准箱在企业中较少出现，所以有人将其运行方式看成难以掌握的技术诀窍，并将其当成导入精益管理成功与否的标志。于是，很多推行精益管理的人员与企业沉迷于研究后拉式生产。在这些企业，不难发现残留的后拉式看板箱以及安灯系统，只是其中大多数已经不能正常运行。

　　其实，后拉式生产方式只是精益管理模式在库存与生产节拍管理上的方法。没有精益管理持续改善带来的支撑，没有“少人化作业”与“低库存”理念的长期坚持，即使建立了后拉式生产方式，也会随着推行人员的变化，重新回到原来的管理方式，不能将隐藏在库存下的问题彻底解决。要实现不断降低库存，消除作业浪费，缩短生产前置时间，更是难上加难。

　　多角度着力，实现精益管理效果最大化

　　 1.以人为本，倚重与培养员工是精益管理的核心

　　一些企业实施精益管理时，采用的是“高空炸弹式”。管理层高高在上，置身事外，扔下推进精益管理的口头炸弹，扬起一阵烟雾。为逃避改变，人们纷纷躲进安全的坑洞，当烟雾散去再爬起来，拍拍身上的尘土，按照原来的老路继续前行。 　　假如的确如上所言，那精益管理也就变了味儿。愈深入研究精益管理模式就愈了解，这是一个以培养、提升员工能力为基础，使他们能持续改进工作质量的制度。精益管理意味着更加倚重员工，而不是简单地减少作业员工。简单地减少人员或压缩人力投入成本，都是只重视短期利益的表现，对企业的长期经营战略会造成严重损伤，也与精益管理思想南辕北辙。

　　笔者曾经到一家公司从事精益管理的咨询工作。当谈到精益生产方式可以实现少人化作业时，他们很兴奋。但当告诉他们，精益生产方式对员工的作业技能培养所需时间比现在更长时，他们开始面露尴尬。原来，他们之所以希望实现少人化，是因为企业员工流动率高的问题一直没解决。但一个员工流动率很高的企业，人员的培养周期往往比较短，员工的技能熟练程度与全面能力都达不到要求，因此很难形成少人化作业。

　　因此，企业要建立正确的人员培养方式，需首先明确企业的增值过程，建立工作标准化。人员素质与能力的提升会慢慢转化成工作中解决问题的能力，还可能会实现工作方法的创新与突破，最终形成企业进行持续改善的核心动力。另外，企业需形成阶梯式人力资源体系，制定谨慎的接班人制度，以保证企业核心能力的积累与传承。

　　 2.以卓越的不间断操作流程作为精益管理的战略武器

　　要成为一个“精益”的制造企业，必须着重使生产过程变成无间断的增值流程。采取根据顾客需求决定生产量的后拉式生产制度，同时竭力打造追求持续改进的公司文化。通过不间断流动，降低全流程存货数量，不仅能够缩短交期，减少资金占用，也是通过精益管理提高生产力的真正有效路径。

　　要围绕“通过人员作业增加价值”的目标建立不间断操作流程，也要在管理中重视流程。流程能突破专业职能部门的壁垒，使企业的日常运营形成不间断的操作模式。为保证不间断操作，企业的最高管理者要始终强调流程管理，使各部门工作与整体过程有效结合。在必要的时候还可以整合或增加间接的专业职能部门，确保流程运作顺畅。

　　从项目到流程的改善，深圳九星经历了四年的摸索。通过运营过程梳理，不断打造流程型管理，并将精益管理作为公司战略，长期坚持与执行，引导企业技术的进步。

　　 3.结合企业实际，做好长期作战准备

　　前面提到，如果生搬硬套精益管理的工具和方法，掌握不了精益管理的精髓，很容易造成“水土不服”，企业也不能实现最初期待的效果。因此，除了在以人为本的基础上打造不间断的操作流程外，非常重要的一点就是一定要与企业的实际情况结合，让精益管理在企业中接地气，然后生根发芽，孕育企业勃勃生机。

　　2009年，深圳九星开始导入精益管理，从外部咨询到内部推动都从企业实际出发，经历了从项目改善、工具认知、组织变革到文化积累的长期过程。从经验型生产到印刷标准技术的积累，再到生产方式的实现，我们认识到要实现精益管理的最佳效果，不能一蹴而就，而要不断坚持、持续改进。这是一个以管理模式带动企业创新的长期过程，有起点，无终点。

　　只有深入掌握精益管理的精髓，规避误区，并做到最大程度的“知己”，企业才能依靠强大的人才后盾和不间断流程这个战略武器，打赢精益管理这场硬仗，企业说起“我们已经实施了精益管理”时也会更有底气。否则，不但不会取得什么“战绩”，还会背离企业开展精益管理的初衷。