企业不用勒紧“裤腰带”——精益生产

华天谋企业咨询

       在导入六西格玛方案之前，应该先推行精益管理。不妨考虑一下，要成为顶尖企业，是否仅仅将每100万次误差数维持在3次左右,符合六西格玛的品质标准就足够了？  
　　阿南?沙玛（A n a n d S h a rm a）先生在制造业的提升领域已经进行了20多年的研究和实践，《财富》杂志曾评价他是“美国制造业的精英”。谈到目前激烈的市场竞争，许多厂商都采用了价格战的策略，鼓励消费者购买。不过，沙玛问道：“换个角度想想，消费者真正物有所值吗？减价行为对公司和行业真的有利吗？”  
　　他认为盲目使用降价促销手法的公司采用了短视的战略，甚至把逻辑也搞反了。比如汽车行业，如果一家汽车厂商模仿行业内的大腕（如通用汽车），大幅降价，要达到这一价格水准，售价往往要低于成本而不得不蒙受损失，之后还会发现面临另外一个问题――没有钱为新客户提供服务。结果新客户的满意度大大受损，降价销售所获不久就因为无法提供售后服务而“得而复失”。这样看来，降价促销只是临时措施，根本不能真正解决问题。况且还有一条，对一个生意正常的公司来说，短期的损失作为业务战略的一部分尚可承受；但对一个挣扎求生的公司，这样的折腾只能让企业更加短命。  

　　沙玛笑着问：“仔细看看，谁只靠降价就能取胜呢？”  

　　对所有制造商来说，想要提升销售额、增加客户数量，最好的方法是生产出能满足客户需求的优质产品，并提供良好的客户服务。再回到降价行为上来，要判断具体策略究竟是对是错，也并不能一刀切，如果能令公司运作精益化，提高生产效率，降低产品成本，那么降价也不会影响利润，这么做就是有意义的。他介绍，保时捷汽车公司就采取了这样的做法，既保持了其产品原有的高品质，又开发到了新的满意客户。  

　　沙玛在他的《完美动力》一书中总结了在精益生产领域中20多年的心得，包括怎样在装配线的改造和设计方面应用各种精益工具，装配线的结构如何适应按需求的节拍生产，装配线的操作工位、工装、零部件供应、作业标准、信息传递、传送装置等方面如何设计，以及品质保证方面的检测、检查、防错等内容。  

　　沙玛强调，精益管理和六西格玛这两种流程改进方法应该加以结合，才能更好地改善品质、缩短周期。“在导入六西格玛方案之前，应该先推行精益管理。不妨考虑一下，要成为顶尖企业，是否仅仅将每100万次误差数维持在3次左右,符合六西格玛的品质标准就足够了？假如交货晚，就算交付的货物达到零缺陷，是否就能确保吸引住客户呢？”在目前充满激烈竞争的市场上，答案自然是否定的，只保证品质而达不到速度，还是难免会有出局的危险。  

　　精益六西格玛的核心在于兼顾品质和效率，在执行六西格玛计划之前，先进行某些优化措施，去掉干扰速度、造成浪费的因素，优化产品和服务。将六西格玛和精益技术结合起来能帮我们发现“问题不在哪里”，这对最后找到“问题在哪里”是相当关键的一步。  

　　“其实，所有的精益理念都不过是常识，并没有什么高深莫测之处。”沙玛微笑着说，比如一项原则是，尽量去掉所有不能给企业带来价值的环节，比如工人无谓的走动、花费时间去找料，等等，从而把力量集中在能够创造价值的环节。他非常强调首要的一条：亲临现场仔细观察，收集第一手资料，并进一步熟悉情况。“光是看，你也能发现许多资讯。”通过在现场的接触，可以和要解决的问题更接近，这是光看幻灯片做不到的。  

　　“你看我现在算是衣冠楚楚，”他微笑着说，“不过在工作的现场，一般情况下都穿着工作服，而且爬上爬下，经常满身油污。”他告诉记者，当接受一个新的案例时，他总在第一次现场观察时戴上一副白手套，等勘查结束后，白手套就变成了黑色的，而他就会要求小组的成员，以后的目标是，最终可以带着白手套而不会被弄脏。  

　　“这可能吗？”  

　　“不止是可能，事实上很多工厂已经做到了。精益生产并不表示要勒紧裤带、忍受损失来换取客户。当你真正进入情况的时候，你会觉得这是很有意思的一件事。”沙玛说。