咨询笔记：华为“铁三角”原理解读（三）

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前两篇文章介绍了华为“铁三角”的基本原理以及在三个不同行业集团公司的实战应用。本文重点介绍中小企业实现“铁三角”运作时流程和组织应怎么匹配。



我们重温一下华为“铁三角”模型，以客户为中心，由客户经理、解决方案专家和交付专家组成虚拟团队，为客户提供全方位服务。其中客户经理是销售代表、解决方案专家是技术支持、交付专家是供应链支持。
华为的“铁三角”有强大的平台和资源支持，众多中小企业并不具备这种后台条件，那么如何才能将这种优秀的运作方法移植到经营运作中去呢？下面以销售为例来分析。先说问题，再谈解决方案。
中小企业销售往往依赖于销售人员单兵作战，容易出现以下常见问题：
1、有拿单机会，但由于销售人员个人能力问题造成丢单；
2、销售人员获取客户需求后，在传递给后端时失真（错、漏），造成给客户的解决方案偏离客户初衷；
3、销售人员在产品技术面存在短板，对客户产品需求的理解不到位，可能由于个人主观判断导致传递给后端的信息是不准确的；
4、可能由于销售人员的个人性格和喜好，使公司失去客户或订单；
5、销售人员不了解后端的交付能力，当客户提出交期要求时，无论交期是否合理都只能承诺；订单签订后，结果往往只有两个：一是插单打乱正常生产计划；二是延期交货造成客诉；
6、由交期问题引发内部矛盾，销售很辛苦拿下一个订单，却因交期受到投拆，甚至失去客户后续合作机会，销售很委屈；供应部门因交期延误，绩效考核受到影响，原因却是销售订单交期不合理，供应部门也很委屈。时间一长，前后端的配合可能就陷入恶性循环。

解决方案
对存量客户进行分级分类管理，按二八原则，对公司产生80%贡献的20%重点客户实施“铁三角”运作。
第一、设计重点客户服务标准和服务承诺，从高层交流、技术、产品质量、服务、物流配送、订单履行等维度给重点客户做出明确承诺。


1、这一方案主要是针对中小企业资源不足对“铁三角”运作服务范围进行缩减，使公司资源利用效益最大化；
2、通过主动提出服务标准和服务承诺，让重点客户感受到公司对其的重视，提升客户满意度和忠诚度；同时，使公司对重点客户的服务变被动为主动；
3、将客情关系维护由依赖销售人员个体转化为公司整体团队，降低由于销售人员个体原因造成客户流失的风险；另外，公司也不用担心由销售人员离职带走重要客户；
4、服务标准和服务承诺由各相关部门共同提出和承诺，落实到各部门的职责之中。这一条是虚拟团队的组织关键。企业中传统职能分工后端部门为客户提供相应支持服务往往都是属于帮忙性质，而这一过程让客户服务成为各部门本职工作。

第二、对其他级别的客户，按客户分类分级规则明确不同的服务规则，设计客户数据管理流程，通过对客户数据的分析采取主动营销行为，培养客户（从低级别向高级别演变）。


第三、设计客户生命周期管理流程，根据客户所处生命周期阶段不同为客户提供不同服务。给大家介绍两个非常实用的流程模板。
模板一  客户生命周期定义模板，这一模板可以将公司所有客户涵盖入内，当客户生命周期界定之后，公司的营销/服务策略也就随之明确，公司对客户的资源分配也就科学合理。


模板二  客户管理工作要求，这一模板主要是对相关部门的工作起批导作用，事先确定不同生命周期阶段客户需要掌握的信息和管理行为，使销售与各支持部门的工作有的放矢。


第四、建议重视销售与运作计划流程，此流程重点是面对未来市场需求，在公司层面完成供需匹配，最后输出《可执行的发货计划》。《可执行发货计划》一方面成为公司整体运作的纲领性计划，保障各部门步伐协调一致；另一方面可以让销售在前端作战时清楚地了解公司的供应能力，解决盲目承诺交期导致后端供应混乱的局面。


对于新客户，建议公司设计《销售机会点管理流程》，关于这一流程具体实施在前期文章已专题介绍，在这重复引用一遍，老读者可以怱略。


1、让一线的人呼唤炮火，这也是华为的经典口号。机会点管理流程为一线人员解决了呼唤炮火的通路，发现销售线索即可提报给公司机会点管理人员。同时，又可以让公司掌握所有销售线索，避免因人为因素造成的销售机会丢失。
2、确定是机会点后，由分管领导为机会点分配资源。这一活动一方面解决了销售人员无法调动后端资源的问题。另一方面，对机会点的进攻不再是销售人员单兵作战了，而是通过分配资源，集结后端力量（如研发、品质、生产等）形成团队作战—“铁三角”，避免由于销售人员的客观条件造成丢单，以此来提升打单成功率。华为的流程在这一点上更为激进，他们是设置了授权，在授权范围内，销售可以直接调动后方资源。
3、提前识别销售机会，提高响应能力。比如，客户招投标，这一流程使公司在客户招标书发出之前即做出判断公司是否要参与，在确定参与后即先行了解客户详细需求，做好投标准备。而且此时，公司有充足的时间进行投标所需的商务、技术、交付等方面的方案设计—“铁三角”。
4、知己知彼，在决定要不要进攻之前，需要了解清楚客户需求。所以流程中设计“理解客户需求”这一活动。根据客户需求配置我方资源和作战方式—“铁三角”。
5、为保证公司资源利益最大化，销售必须有所有所不为，因此设置了评估“销售售线索活动”。通过这一活动来评估销售线索是否符合公司利益需求，公司是否有条件满足这一需求。
6、机会点统计分析，一是分析机会点获得率，从中寻找改进机会，以帮助后续机会点赢得更高获得率；二是总结经验教训，让每一次机会点无论成败均成为公司知识库的积累，成为所有销售人员可借鉴的知识。
7、通过机会点管理流程使销售预测变得更为客观和准确，为驱动研发和供应链运作提供数据支持。而研发和供应链的敏捷响应又反过来作用于销售，通过敏捷响应提高客户满意度和粘性，使销售的工作变得更为容易—“铁三角”。
这是机会点管理的基本逻辑流程，结合不同行业、产品和市场的特征，将个性因素融入到流程活动中，即可成为本企业的机会点管理流程。
最后提醒一点：这只是基本逻辑流程，具体实施切忌拿来主义。关于流程再造的误区可以查阅之前我公众号的文章《咨询笔记：BPR须认识误区才能少走弯路》。
研发、供应链也同样可以应用“铁三角”原理来解决企业当前普遍存在的问题，有兴趣的朋友可以加我微信：cgpshr，一起研讨。或关注微信公众号：junyigu2015