流程再造连载续-并行工程之实战应用

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咨询笔记：并行工程
1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程（CE—Concurrent Engineering）的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
记得有位同行曾说中国企业只有伟大的商业实践，没有真正自己的管理科学。从并行工程这个领域来说我深有同感。美国佬20多年前给CE的定义是研发的系统方法，而今天我们大多数同行或企业仍然只看到并行工程在研发领域的应用，华为IPD的成功更是让大家眼睛都只看到研发。甚至百度百科对并行工程的介绍也同样是把CE看成研发工具：“并行工程(Concurrent Engineering) 并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术”。基本是照抄美国佬的定义。
但个人认为在企业管理实践中，CE的应用是非常广泛的，营销、研发、销售、生产，甚至包括HR、财务等工作都可以应用到CE来提升工作业绩。
以HR为例，杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。但在中国，传统的人力资源部运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的，每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在项目过程中，我们经常见到这样一种情况：HR天天为招人忙得焦头烂额，从网上、现场招聘会收集来一叠叠简历，用人部门主管花费大量时间面试，然而最终结果却是用人部门主管抱怨HR浪费他们时间，找来面试的人大多数都不符合要求。导致这种情况发生的主要原因就是传统的串行流程：用人部门填招聘需求—审批—HR筛选简历—初试—用人部门复试。串行流程中，HR不懂业务，用人部门填招聘需求往往也只是填写门坎要求（如学历、经验、专业等）。HR在这个流程中是被动等待用人部门提需求，必然在招聘时间上又处于更为被动的状态。所以，很多企业往往是用人部门有燃眉之急，而HR却茫然无助。
面对这种情形，应用CE理念进行HR流程再造可以说是最好的解决方案。招聘流程的客户是企业的中高层。高层的需求主要围绕在战略执行所需人才的招聘，中层的需求主要是围绕具体业务所需人才的招聘。对高层需求让HR提前参与到战略规划，在战略制定时就从HR角度提出专业化建议；对中层需求则让HR参与到业务之中，辅助中层进行HR管理，为中层提供HR管理的工具、方法等，在这个过程中，不但可以将HR的管理工作落实到部门，同时，HR也能及时掌握各部门人员动态、用人需求，提前进行用人规划，做到事前主动管理，而不是缺人后等用人部门提需求的事后被动管理。
CE在BPR中，只要掌握好几个关键特点，就能应用于任何一个领域的流程再造并且能产生显著性效果。
1、        并行特性
CE最重要的特点，我们都知道流程是按逻辑顺序逐个活动完成。CE的要求就是重新审视全流程（注意：是端到端），将串行流程中逻辑顺序靠后的活动尽可能提到与前面的某个活动并行起动。一如研发流程在设计阶段就考虑整个产品生命周期的所有因素，将采购、制造等前置参与研发。
2、        系统性
这个特性类似于我们强调流程的端到端，就是要从全局看问题。就象前面案例提到的HR招聘，战略性人才的招聘，HR就需要提前参与到战略规划之中去，使战略制定时就已经具有了HR的专业性。CE追求的是整体最优，在某些时候甚至不得不牺牲局部的利益。
3、        协同性
CE强调协同，CE定义明确说明CE是一项集成地、并行地……系统方法。在实际应用中就是人员、信息、技能、职能等各方面的协同。如华为的售前工程师，这一职位就是销售中并行工程的体现。售前工程师是专业技术人员，与销售人员并肩做战，为销售提供专业技术支持。

最后，我们通过一个实战案例来说明这些特性是如何在BPR中具体应用。

背景：某家具制造厂专业为家装公司提供家具产品，产品是在家装工程完工之后配送到终端客户家中完成安装。家装工程周期：60天左右，家具生产周期：21天左右。家具厂生产流程如下图：

目前焦点问题：交期延误问题，准时交货率不到60%
工厂现状：
正常生产从订单分解到出货平均周期约为21天（家装公司装修项目周期通常为2个月左右）
造成交期延误主要是两方面原因：
1、订单工艺反复更改
2、很多订单到生产时才发现材料供应问题，造成待料

BPR过程如下：
一、        系统性（端到端）看问题，家装周期60天，生产周期21天，从理论上看没理由大面积交期延误。因此，我们需要关注家装公司下单是如何下的。

从这个过程我了解到了问题产生的主要原因：
家具是家装设计师在进行家装设计时与客户确定的，而确定因素只有一个：家居风格。也就是说设计师只是从美观、舒适、实用的角度来确定家具需求。
第一个问题产生：设计师懂家装设计但不懂家具生产工艺，往往下单后工厂无法生产，或者使用某些特殊材料，造成工厂材料供应不上。
第二个问题：当家具厂技术人员提出订单工艺更改后，家装设计师与客户沟通修改设计方案（两个外行讨论专业问题），于是，这个过程非常耗时，工厂反映订单工艺更改最长耗时个案是3个月……，恐怖！
第三个问题：订单工艺更改往往导致家装预算方案变更（合同款变更），而这是客户最为忌讳的，在合同款与客户达成一致意见上也需要耗费大量时间和精力。
第四个问题：由于工程开工时工程项目经理现场测量往往是初测，提供的尺寸不准造成返工。

二、        端到端描绘全流程



三、        并行特性和协同特性应用
从一开始客户咨询环节就让家具厂技术员与家装设计师并行工作，并参与家装设计、预算和工程开工全过程。
1、        在客户咨询环节，家具厂技术员可以详细了解客户需求、喜好，并向客户推荐符合其喜好的工厂成熟产品。
2、        在家装设计环节，为家装设计师提供专业意见，使其提交给客户的方案符合工厂生产工艺。对个别有特殊要求的，也能让工厂做好提前准备。
3、        在预算环节，家具厂技术员完成产品商务澄清，与终端客户就产品价格达成一致。
4、        在工程开工环节，家具厂技术员与项目经理共同完成家具尺寸测量工作，并充分考虑工程施工对尺寸的影响

通过以上四步，使家具厂在家装公司下单前已完全掌握订单信息，并且大量减少了定制化产品，保障了订单的可执行性。
在流程设计评审时，考虑到家具厂当前技术员的工作饱和度和专业特性，我建议先让销售工程师与技术员协同完成售前工作。

四、        最终流程



流程再造成果：流程实施半年后回访，家具厂产值同比翻翻！！！
并行工程并不难，只需牢记：
1、        后面的工作是否可以与前面的同步（并行）
2、        端到端地描绘全流程（系统性、全局性）
3、        协同作战
希望以上对大家进行BPR时有所帮助。
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chenliangak

太好了，感谢分享