咨询笔记：流程分析与设计

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咨询笔记：流程分析与设计

流程分析与设计是流程再造/优化的实操阶段，这个阶段并没有成熟的理论指导。哈默提出了流程再造的理论，却没有告诉大家流程再造的方法。当前咨询业流程再造/优化基本是在BPR理论基础上，结合自身实践，采用对标方式来完成。
而企业自己进行流程再造/优化时，流程分析容易进入一个误区：分析某流程的问题点，产生原因等等。这种分析方式必定演变成寻找问题责任归属，分析会变成争吵会，职能部门各有各的理，都认为这些问题产生是有客观原因（受到其它部门或客观因素影响）的，并不是自己做不好或者不愿做好。即使最后由老板或高层拍板确定问题责任归属，流程再造/优化也会流于形式。
我在流程再造/优化项目中，每一次会议都会强调一个观点：我们所有的问题都是流程的问题，是我们共同的问题，不能说是某个部门或某个职位的问题。比如生产延期交付，只是问题在生产部门暴露出来了，影响生产交付的原因有很多，销售签订的交期是否合理？采购到料齐套是否及时？采购物料质量是否合格？计划安排是否合理？工艺？设计？……等等一系列因素都会影响生产。
因此，流程分析的重点并不是去分析问题责任归属，问题已经是事实。对于流程再造/优化来说我们应该分析的是如何改变现状。也许有人会问：如果不弄清问题原因，我们如何改变？这正是我们接下来要谈的真正的流程再造/优化思维。
在前面的文章中已经多次提到，流程需要端到端，需要客户导向。流程再造/优化需要根本的思考，彻底的重新设计。所以，流程分析我认为首先我们要分析的是客户需要什么？其次是流程的目标是什么？第三、流程运行的环境和约束条件是什么？第四、我们如何做才能满足客户需要，达成目标。
以我曾经的客户（某集团公司）客户服务流程为例。当时客户对售后服务意见特别大，经常投诉。客户服务流程如下图：



客户投诉集中在以下三点：
1、        客服水平较低，经常只能起到传话筒作用，稍有技术性的问题就解答不了。
2、        问题跟客服反应后，售后要问一遍，技术人员还要问一遍。要多次回答同一问题，烦。
3、        问题解决速度太慢。

在第一次WORKSHOP会议现状分析时，客服、售后、技术都承认了这三点，但都有客观理由。客服说他们不是技术人员，只能解答简单的产品咨询问题，涉及技术问题只能转交给售后处理；售后说客服提交问题记录不是很详细，不与客户再次确认就无法确定问题原因，也就谈不上解决方案了；技术人员说他们自身工作也很忙，只能抽空去帮助售后部。
如果流程分析纠结于找问题原因，确定责任归属，此时工作可能就无法再进行下去了。因为每个部门提出来的理由都是客观事实。在确认流程现状、问题点和了解各部门的苦衷之后，我结束了第一次会议。这次会议的目的是确认现状、问题，了解各相关部门的动态。
第二次流程分析会议，我首先简单回顾了WORKSHOP会议的结论，帮助大家加深印象后，直接提出了本次会议的议题：



会议讨论结果如下：
1、        客户需求分析
        客户需要快，有问题能得到及时解决
        客户需要简单，不要一个问题找多个人，被重复问
        客户需要一次性解决问题，而不是第一个不行再来第二个，第二个解决不了再来第三个
2、        客户服务目标分析
        将客户对客服的投诉数量下降30%
此目标在研讨中冷场，由我提出，最后是在各与会人员的质疑中确定。据当时记录，每季度投诉量平均80多起。我的预期是降低到10起以下，但担心提出来会吓着大家（认为不可能达到而失去流程再造信心），所以将目标初步定在下降30%。
3、        约束条件
        资源约束，包括人力资源配置、客服人员能力等
        客户量约束，客户数量多，售后工作量大
        技术人员支持无法及时满足，因技术部门自身工作任务饱和
        沟通约束，因电话、网络沟通存在信息失真，有效的解决方案客户并不一定能正确执行
        地域约束，客户分布全国各地，现场支持难度大
4、        如何做
如何做是研讨新流程的设计点在哪些地方？此环节的讨论必须抛开先入为主的思想，重新思考我们如何才能在约束条件下去满足客户需求，达成流程目标。我使用的工具是一张研讨表：



表中内容是根据会议前三个议题讨论结果，现场按照逻辑顺序引导与会人员逐步完成。比如第一个设计点，我引导大家讨论的设计点是：客户咨询/投诉受理。讨论内容主要有几点：一、咨询和投诉是不同业务，是否应该区分受理？如果区分，如何受理？如果不区分，又如何解决客户对客服人员不懂技术的问题？二、谁来受理最合理（当前客户对受理最大的不满是什么？如何解决？）。三、针对客户对重复回答不满，如何保证受理时一次性正确理解和记录客户问题？四、是否可以提高受理时对客户在线支持的成功率？五、……。以此类推，逐步引导与会人员完成设计点研讨。

流程分析会议过程中，主持人要特别注意控场。主要是时刻牢记根本性思考和彻底性地重新设计这个理念，必须抛开现有组织框架和职能分工，完全从客户需求和流程目标出发，结合流程运行约束条件，引导与会人员去讨论如何突破约束，以客户需求为导向，“端到端”地思考流程设计点。
（待续）
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