关于流程管理（一）续之关于变化

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今年很流行的一句话：唯一不变的是变化。
我们都知道市场、客户、竞争都在变化。对于企业来说，最重要的不是看到变化，而是必须主动寻求变化。对于流程管理言，企业要有“革自己命”的勇气和魄力。因为成功只代表过去，也许能维持短暂的“现在”，但绝不能保证“未来”持续成功。只有推陈出新，才有可能抢得竞争先机，比如通威集团从产品营销到服务营销到技术营销，他们的销售流程一直在变，而且是某个模式取得成功之时已经在思考未来。这也是该集团能一直雄据行业前列的重要原因。
随着经济全球化，各企业都得面对一大批竞争对手，而且每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来。按照劳动分工原理去组织、以任务为导向去安排岗位工作的做法已经无法适应当前企业经营。
今天，就大多数企业而言，对整个流程无人负责的情况比比皆是。而且，公司中几乎没有人真正注意到流程问题。我曾经为大到上万人、小到几百人的企业提供过供应链咨询服务。无论规模大小，都具有同一特征：流程是以部门为基础设计，职能结构的专业分工将整个流程分割得鸡零狗碎。某集团公司的采购申请流程需要经过六级审批，审批平均周期需要5-7天；某运营商大客户签约流程的签约周期约为68个工作日；哪怕是一个只有百人的小企业，虽然都设有供应链副总，但上至老总，下至中基层管理人员，居然没有人对订单履行的全过程负责。
为什么会出现这种情况，必须得先从当前典型的企业职能结构谈起。职能化专业分工的好处是分工细分，层级分明，一级对一级负责。但劣势也非常明显，由于职能分工是将企业经营分解成各种任务，由各个专业的部门去完成，这就瓦解了对整个流程管理。比如，销售部只负责拿单、签合同，他们合同条款只会考虑是否符合公司销售政策，绝不会考虑如何签单对后端供应部门更有利；采购流程往往首要考虑的是控制采购人员吃回扣，反而把来料速度和质量放在次要位置；更为致命的是，职能化分工让大多数职员都只把目光向内看，注意自己的小单位，关注自己的领导；而很少有人关注外部变化，关注客户，关注市场。
劳动分工原理曾经为企业经营做出过巨大贡献，对于产品制造或许仍然适合，但将其原理仍然应用于流程管理则显然已经过时。不以客户为中心、无人对整体流程负责、官僚主义、缺乏缺新、高企的间接管理费用等都是职能化分工长期以来的后果。请记住，劳动分工是百年前的理论。历经百年，社会环境、经济环境、市场环境、人文环境都已产生巨大变化，如果我们还抱残守缺，牢牢守着过去的成功经验去实施企业流程管理必然失败。请拥抱变化、拥抱变革。
流程管理变化之要领：
1、流程Owner意义重大。为什么很多企业在设计流程时考虑到了“端到端”，但实施时却仍然是“铁路警察”各管一段？因为缺少流程“Owner”去关注全流程的效益和效率。各部门在执行流程时仍然是关注自己的一亩三分地。
2、流程管理部门意义重大。公司必须有流程管理的责任主体，能设立独立的流程管理部更好，如因条件所限，将职能赋予某一部门也可以，但是，必须明确流程管理是这个部门的核心管理职能。职能分工使得任何一个部门在设计和执行流程时首要考虑的一定部门利益，这也是很多企业年终绩效考核出现部门绩效优异、公司绩效惨淡的重要原因。
3、开放流程优化、流程再造接口。通过流程管理部门和流程Owner向企业基层开放流程优化接口。流程管理不应该再是顶层设计，我在咨询项目中经常遇到基层员工诉苦，我们有好的建议不知向谁提，有时向领导反应之后又石沉大海。虽然基层员工的建议许多时候具有片面性和主观性，但他们是流程的执行主体，流程好不好应该有他们的发言权。这一点与华为“让一线呼唤炮火”口号同理，开放接口我们才有更多、更好的改进机会。
4、主动寻求变化。我们都知道当前唯一不变的是变化，但鲜有企业真正关注流程变化。流程管理责任部门和流程Owner必须时刻关注变化，寻求流程改进机会。我们应该时刻问自己5个问题：
（1）我们的客户要求有什么变化？
（2）我们的竞争对手有什么变化？
（3）我们有什么变化？
（4）我们能不能更快一点？
（5）我们能不能更好一点？
关注变化、拥抱变化、主动变革，这是企业流程管理成功的根基。

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