关于流程管理（一）续之关于竞争

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二、关于竞争
提到竞争，大家第一反应可能都是市场，价格战、广告战、红海、跨界等词耳熟能详。但流程和竞争有什么关系呢？咨询公司以及大大小小的培训不都是在讲流程管理要体系化、规范化吗？
我想说，规范化、精细化是众多咨询和培训带给大家的第二误区。规范化、精细化管理思想仍是源于百年前的劳动分工论，从泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过百年。
摩托罗拉、诺基亚、柯达、索尼……，也许有人会说这些巨头的倒下是产品、研发等等原因，跟流程没关系，确实，他们的死流程不是主因。但这些倒下的巨头哪一个的流程、制度会不规范、不精细？这也说明靠流程规范化、精细化救不了企业。小小鄙视一下那些整天鼓吹流程规范化、精细化的咨询公司及培训讲师。
再看看国内华为、腾讯等优秀企业的崛起，华为亿元买流程的故事众所周知。华为IPD流程成为全国各类企业的学习标杆。
都是流程，为什么救不了诺基亚、柯达这些国际巨头，却能助国内民企腾飞？
流程怎么体现竞争？流程本身无法竞争。流程的竞争体现在流程管理和流程设计之中。大多数企业在流程管理过程中往往忽视了流程管理这个职能，有些企业设置了类似机构却也只是起到传话筒或组织作用。多数企业流程管理及优化、再造职能表面是下放至各个部门，实质是老板的“一把手工程”。这直接导致了流程管理虚有其表的事实。
流程管理到底该如何进行才能真正为企业生存、发展助力，流程设计不同生产分工，简单地把产品按工艺分解成一个个工序。关注竞争是根本。
1、关注客户的竞争。
流程培训常提到要为客户创造价值，关注客户的竞争是为客户创造价值的最佳路径。设计流程时多问几个问题：我们这样设计能不能帮客户提高效率？我们这样设计能不能为客户节约成本？我们这样设计能不能帮助客户提高市场竞争力？……。如果在这些问题上得不到肯定的回答，那我们的流程设计肯定没有价值。
2、关注竞争对手的竞争。
流程的设计必须关注业内顶尖企业与公司核心竞争对手的流程。顶尖企业的流程是我们的方向，重点是理念和方法，而不是去套用其模式。核心竞争对手的流程才是我们核心关注内容，重点是分析他们的流程实际操作（速度、质量、成本、服务等方面的优劣势比对）。学习对手的优势，找到对手的劣势，我们的流程真正具备竞争力。
3、关注个性化的竞争。
当前任何行业面对的竞争都是多样化的，比如销售，同一企业同一产品在不同市场不同区域，其竞争可能是完全不同的。在某个市场可能是价格取胜，第二个市场可能依赖产品质量取胜，第三个市场可能靠服务取胜，第四个市场也许是靠售前公关取胜，……。如果只是按传统流程设计方法将销售流程规范化、精细化、体系化，这样的流程也许在某一市场能取得好成果，并不能提升公司整体销售水平。
4、关注供应商的竞争。
供应商往往被忽略，大多数管理者会认为我们付钱购买供应商的产品或服务，供应商就有责任与义务为我们提供优质产品或服务。在此，我想强调一点，帮助供应商成功也就是帮助我们自己成功。比如，我们帮助供应商缩短了交货周期，也就提升了我们的来料及时性。
5、关注“内部竞争”。
流程管理不是技术问题，而是一个艺术问题。流程管理不是非黑即白，任何企业的管理一定会存在“灰色空间”，企业流程管理水平的高低往往体现在对“灰色空间”的管理水平上。咨询和培训界宣导的通过流程消除“灰色空间”则是对客户又一严重误导。内部竞争不是让各部门之间去竞争，而是在流程设计时，必须考虑内部客户（上、下游部门），考虑如何帮助内部客户提升竞争力（快速、正确、容易、便宜）。只有做到这一点，才能真正管理好“灰色空间”。再次强调，管理是艺术，“灰色空间”是客观存在的。就象我们企业的经营风险一样，任何企业都存在经营风险，我们无法消除风险，我们要做的是管理风险，高水平的管理是让风险时刻处于我们的可控范围。

请牢记：流程管理一定是为客户服务、为企业经营服务的。在流程设计中，设计者必须时刻提醒自己关注客户、关注竞争。一味追求所谓的规范、精细、分工明确，而忘记为客户创造价值这个基本原理。否则，一定是舍本逐末，流程就真的只是“流程”了。

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