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2011年发生了一件可以称之为“奇迹”的事情，一位日本企业家仅用14个月的时间，就成功拯救了世界第三大航空公司——日航，从年亏损144亿（人民币），强势逆转为年盈利150亿（人民币）！
铺天盖地的报道，使这位企业家几乎在全球范围内家喻户晓。
他就是稻盛和夫。
创建了2家世界500强企业（京瓷和KDDI），位列日本四大“经营之圣”（当时唯一在世，其余三位分别是盛田昭夫、松下幸之助和本田宗一郎），创建青年企业家培训组织盛和塾已有7000多名会员（除了日本，在美国、巴西和中国也有分部），而且著述颇丰，在企业管理界拥有巨大影响力。
拯救日航是怎么回事呢？
2009年，世界第三大航空公司，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征、拥有58年历史的日航，负债高达约1220亿（人民币），宣告破产，成为日本自第二次世界大战结束以来最大的一宗非金融企业破产案。
日本首相鸠山由纪夫选中稻盛作为拯救日航的恺撒，表示若能请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。因此，他亲自登门邀请。
但当时的稻盛和夫，已经78岁高龄，退出了公司管理事务，正在潜心研究佛法，开始安度晚年 。几乎所有人都为他捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允，于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。
日航总裁西松遥于2010年1月19日卸任，京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫掌舵日航重整。
从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底，仅仅14个月（424天），日航做到了三个第一：利润世界第一；准点率世界第一；服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。
是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃？
稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个：
第一，零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多员工的眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”
第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”
第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到‘物心两面’一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”
第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”
奇迹发生在眼前，精髓在哪里？
这件事情引起了中国企业界的震动，这群碌碌之流又开始了蠢蠢欲动，带着从来没有执行到位的决心和执行力，又开始尝试稻盛和夫的“阿米巴经营”，并且，不出意料地又一次“完败”，没有一家企业成功！
众多的中国企业家和高校、研究院的所谓管理专家们，在尝试“阿米巴经营”失败之后，开始叫嚣“阿米巴经营”不可移植，因为他们不好意思说这种方法是“骗人”的，因为京瓷和KDDI的成功不可忽视，因此他们只好把罪责归到“不可移植”上。
真的是“不可移植”吗？
日航复活是怎么回事？KDDI的管理方法也是从京瓷移植过来的，而且京瓷除了本部之外的分公司，也全都是从京瓷本部移植过来的。
“不可移植”吗？
中国企业模仿失败的原因很简单：没有一家企业执行到位！更确切地说，是没有一家企业“绞尽脑汁地想办法”“努力执行到位”。
我以为，管理方法的移植，重点是“植”，光“移”还远远不够。例如人体移植器官手术，如果仅仅把器官移过去了，但却无法存活，也本体不能相容，那就是失败的手术，就会出人命。
成功的管理方法，自有成功之处，要吸取其精华，重点是认清其“目的”，根据本企业的特点和实际环境，努力实现。“目的”达到了，手段和过程有差异，又有什么关系呢？而且，哪有两家完全相同的企业呢？员工的教育程度（甚至教育背景，如日本人有其教育特色、美国人有其不同的教育特色）、年龄分布、员工家庭背景，企业所处地域的自然环境、与原料产地的距离、投资环境等，肯定是有差异的，这将导致在实现同一个“目的”时，所使用的手段和经历的过程都不可能完全一样。
稻盛和夫在日航，也并没有教条化，将整个日航全部阿米巴化，而是按航线进行独立核算。
稻盛和夫的管理方法，有可能是最难学的，因为他的方法只是一个方面，更重要的是其哲学思想。他的每一次讲座，都像是一堂小学时的思想品德课，“敬天爱人”、“付出不亚于任何人的努力”、“做人何谓正确”，等等。
他关于拯救日航的经验，也让人摸不着头脑：第一条是零薪水感动了员工；第二条是尽可能保留了更多的员工工作机会，也是感动员工；第三条、第四条和第五条才是具体的措施，而且第三条也是让公司与员工心底的“目标”一致，“心灵产生共鸣”。
但细细揣摩，稻盛和夫的做法，是有其道理的。
管理的精髓是什么？我认为有两点：
1.做正确的事；2.激发员工的积极性和创造性，将“正确的事”做好。
但哪些事情是“正确的”？公司决策层有能力和精力制定公司战略，但却没有足够的精力为每个员工制定需要做的正确的事。哪怎么办呢？其实如果能将员工的积极性和创造性激发出来，“正确的事”就自然浮出水面，而且可以做得很好。
所有的管理方法，最终目的不就是这两个吗？
阿米巴经营只不过是其中之一，只不过是能通到罗马的众多道路中的一条而已。
再回头看稻盛和夫的做法：
1.制定正确的事
他明确了经营目标，而且让每个员工都体会到，融会到日常工作中去，从而让公司与员工的“目标一致”；日航是一家交通服务公司，“服务”是其核心，他对其服务进行了彻底地改革。
2.激发员工的积极性和创造性
通过零薪水、维护员工权益，让员工体会到“公司为员工谋福利”，当然值得努力工作；统一公司和员工目标，让员工有自己是公司大家庭一员的感觉，而不仅仅是“打工”或者“挣一口饭吃”，工作时就有动力努力工作，因为是在为“自己公司”做事；按航线独立核算，将每个人的贡献清晰化，体现出每个员工的价值，而不再是一盆浆糊。
关于清晰化每个人贡献、体现个人价值这一点，其实作用是很大的，从我们身边就有体会。目前智能手机很普遍，好多人会花很多宝贵的时间做一些“无聊”的事情，如刷微博（或其它类似的，如豆瓣、知乎、微信朋友圈等），隔一会就看是不是有更多人关注自己、回复了自己，甚至有些人精心编辑内容，以博取更多的关注。如果有统计数字，会有很多人（包括很多成功人士）震惊地发现，自己花了大量的时间在这上面。
为什么？
因为能够体现出自己的价值（有一种说法叫“刷存在感”）。因此，即使花费这些时间，没有给自己带来直接的收益，大家还是像“嗑药”一样上瘾。 |
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