向万科学管理--摘录

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一家有所节制的企业，本身就存在成长的合理性。即便生逢乱局，面对情绪化的谴责，依然有企业内在的制度化基因。这不仅是帮助企业成长的秘诀，而且是挽救危局的关键所在。大多数时候，公众并不知晓自己应该反对什么。企业家获取利润，但不负责资源分配。一旦分配权畸变，处于前台的企业家就会成为全民公敌；
创业者/管理者/领导者理应受到尊敬，但不该被膜拜。近来又上演的商业悲剧——原太子奶集团创始人李途纯，在曾经的下属眼里，“董事长四处指点江山，做形象工程。我们怎么看，这项目都做不来，气候，草资源，都不适合”。然而，作为这个王国的缔造者，无人敢掠其锋芒。假使有制度和管理模式的建立，或许太子奶就不会演变为如此戏剧化的结局，正如王石所言：“伟大的企业没有故事。”不幸的是，在缺乏管理制度的中国企业界，各种令人欷歔的故事频频上演，中国企业要逃脱管理之殇，路途遥远；
王石最终选择退出企业的核心管理层，外界的哗然透露了中国企业的一个秘密：创立者对于企业而言，面临着永远无法分离的尴尬局面。但我们要知道，一家企业要长期发展不在于创立者伴随企业的年份，而在于他留给企业什么样的机制。
袁庚——这位“文化大革命”期间坐过牢的“官商”，冒着巨大的风险，力排众议，搞起了中外合资的股份制，建立了现代企业制度，甚至进行了历史性的基层民主选举。这些举措无疑是惊世骇俗的，袁庚就像中国近代商业发轫时期的洋务先驱一般，用先锋式的精神遗产激励了一代企业家。袁庚这一代蛇口人的精神也被深圳的企业家们所继承。他们尊重制度，有改革信仰，注重员工利益和社会责任，而这些也是社会主义市场经济最宝贵的精神；
分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。
事实已经证明，万科以房地产为主业的专业化道路是正确的。这是在穿过团团迷雾之后求索而来的最终方向。王石如是描述自己在这段经历中的收获：“第一，你要选择一个正确的行业。如果选错，有两种可能，你选择的是夕阳工业，或者你选择的不是夕阳工业，但市场已经饱和了。第二，建立一个制度。中国的家族、血缘、地缘、家长制、一言堂，与现代企业是格格不入的。现代企业讲的是制度化。第三，建立一支队伍。可以说，中国现在不缺制度，没有制度你可以照抄，缺的是执行制度的监督体系。所以，形成一个职业经理阶层、培养一支队伍非常重要。”这几乎是今天中国企业的所有命门——方向、制度、团队，这也是万科的管理模式最核心的部分；
管理学界通常认为，在企业达到300人的规模时就需要确立一套管理体系。当许多工作需要互相协调配合，人们需要进行信息交流时，就需要有管理人员和部门了。否则，事情会失去控制，计划就不能变成行动，更糟的是，计划的不同部分进度不同，完成的时间不同，目标不同，以及“上司”的好恶压倒了成就的取得。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也是能干而积极的，上司往往是有很大能力和个人力量的，但企业却开始摇摆不定、停滞并很快走下坡路。
万科管理推崇的是“战略总部、专业区域、一线执行”模式，这是万科2006年开始实行的分权制度。以往总部、一线公司的两级管理架构开始向三级管理架构过渡，同时还将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心；
项目定位与规划程序、人事安排流程、财务统筹流程、资金计划流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些系统在总部的统一制定下，具有从上到下一致统合的特点。
万科化还包括企业的社会理想。在创造适合中国人生活习惯和理念的住宅产品之余，万科极力去改善中国人居住文化，企业在创造物质财富的同时推动精神财富建设，主要体现在四个层面——客户、人才、阳光体制、持续增长和领跑。让客户永远有惊喜，对万科来说就是持续提供超越客户期望值的产品和服务，努力提高客户忠诚度；重视投资者利益，尊重人才，为员工提供发展空间；注重建筑质量与高品质文化的产品，从建筑材质到住宅环境崇尚环保、自然，倡导建筑无限生活理念。
要创新，首先从制定规范开始。万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列标准为肇始，之后的一系列流程如拿地、设计、采购到建造等业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而进行调整。发展到今天，万科标准住宅的数个版本已然成型，公司内数十个部门都实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新近百项。
每年的岁末，万科高层们都会召开小会议，在写字板上写下他们认为适当的词汇，以碰撞出一个他们认为最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。这个惯例已经持续了15年。内部人如此形容：“每年主题年的诞生，都是一次痛苦的过程。”以2005年为例，经过一系列的讨论后，他们认为，本次主题年最合适的核心词汇是“变革”，王石却毫不犹豫地说：“是‘颠覆’。”这个岁末大盘点的活动开始于1995年，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个进行局部创新，每年解决一个问题。从这个意义上，万科每年都在变革。因此，王石说“颠覆”更能表现万科2005年变革的决心和力度
全新的组织结构分为四条主线——产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外，董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。
产品研发部主管公司产品的研究和创新，万科要学习国外领先地产企业的房屋生产方式；在运营线方面，主要是保证资金运行顺畅，由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用；而监控线则是将事后弥补变为未雨绸缪，这种监控模式是很多跨国企业的管理方式。监控线的对应部门是审计法务部。监控部门的职责主要是风险控制，但除此之外，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从业主的角度来考察公司的楼盘。找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。
万科利用“增量—存量”投资决策管理模式，有效地控制了投资决策风险。这是对各方利益的均衡。“增量管理”针对的是这样一种情况：万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。这些项目的增设，可不是万科自己说了算，必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。与此对应，“存量管理”则指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。用“增量－存量”决策投资决策模式，简单地明确了委托人(股东)和代理人(经理层)之间的责权分界线，明晰了上下层沟通的必要性，维护了所有人的利益。
万科的投诉网站也是让万科管理层津津乐道的话题。在他们看来，不仅仅是国内的企业，国际上大多数相当优秀企业能这样做的也不多——采用公开投诉的方式将自己的弱点暴露在所有人面前，包括竞争对手。这种做法给万科带来了很大的管理成本，但也收到一定成效，第一，表明万科的透明度；第二，表明万科切实为用户着想。万科的高层决策者每天打开电脑的第一件事，就是浏览一下投诉网站，看看过去一段时间内出现过什么问题。一旦发现就会在第一时间去处理。万科不怕客户投诉，但是他们非常在意问题产生后，客户对万科的后续服务的满意度
万科企业管理最成功的地方就在于将成熟商业制度和尚不健全的商业环境达成了完美的融合。
在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的制度建设最大的特色就是“标准化”万科的内部网站上有一个制度规范库，这种制度规范主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，这就避免了层层请示。员工可以将主要精力放在工作上，而无需将过多的精力花费在耗时又低效率的汇报请示上。一切都以“流程优先”，这个流程经过无数实验得来，被证明是一种不被人为力量干扰的制度体系。
万科的理想是“让建筑赞美生命”。王石一直强调，当质量和进度发生矛盾时，质量第一；当质量和成本发生矛盾时，质量第一。这是万科坚持不变的原则。万科永远会和优秀的企业合作，而能否形成持久甚至百年的合作关系，这要取决于合作伙伴是否能够不断提升企业的实力和产品的品质。
总而言之，万科管理最大的特点就是：一切以实现工作目标出发，实施标准化管理。具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有不同门派之争，只有流程。强调做标准化流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于标准化流程。
万科信息一体化建设举例：一个MNS系统，就是网上即席对话，公司差不多500部电脑都纳入这个系统，随时都可以对话；通过应用SAP系统人力资源模块，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，为万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率；还有网上审批系统、邮件系统等；
“我做任何事，企业也好、建筑也好、个人生活也好、人际关系也好，所有一切，只有四个原则：一是简单不复杂；二是透明不封闭；三是规范不权谋；四是责任不放任。”王石说，这四条也是万科在人才治理方面的管控哲学。要简单而不要复杂，保持简单而真诚的人际关系，举贤避亲；透明不封闭，在信息披露、业务结构上保持高度透明；规范不权谋，企业管理制度化、规范化，不行贿、不寻租；要责任而不要放任，万科人要在制度内有所担当。
以万科的企业文化为例，我们看到“创造健康丰盛的人生”这一理念包含四重要素——客户、人才、阳光经济、持续增长与创新。
我们需要企业家的精神，这是与我们的时代相吻合的精神——有情怀、有理想，不以绝对的利

润为终极目标，在需要作出牺牲的时候毫不犹豫，目的是让行业更健康，让社会更和谐。