发挥骨干人员的力量

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最近发现一个很普遍的问题，很多部门和单位之所以工作效率低，有一个现象是无法回避的，就是员工无法独挡一面，面对复杂问题的手足无措，不能去分析影响工作的原因，尤其是具体的最挡手的原因是什么，无法影响事情发展的本质原因，更无法制订相应的举措去完成该完成的工作。这时，如果没有外力，问题形成搁置，于是就会形成等待，造成时间的浪费，成为影响组织效率的一个非常重要的原因。这时候，有一些人，能通过分析就会发现问题的本质，然后去找到解决问题的途径，这些人应称之企业的骨干人员。。

一个组织的高效率与有一支能力强、效率高的团队是分不开的。组织的领导者最希望的就是手下能一支能够创造高绩效的骨干团队。可是，现状是大部分企业的是我们看到的现状：团队的能力素质不够，效率低、关绩事项等待长。

一个组织无法要求全体的素质一流，真正能力强、素质好的员工实际上也就是20%，这也符合社会8020原理。也就是说，一个企业的骨干总量是不会随企业发展的进步而发生变化。所谓骨干人员，是指团队最具有创造绩效能力的人，他们具备很高的能力，去解决一些复杂的问题。一个是对能够全面理解组织战略（意图）的能力，一个是对下的管理能力，还有就是平级的沟通的能力，以及处理复杂关系的协调能力。他们能够发现组织的问题，并提取可行性的解决方案，在项目或方案出现问题时能够提出一些应对举措。

骨干人员也是一个变数。人是一种满足自我需求的动物，当需求得不到满足时，往往会形成绩效下降，如果认可能力产生绩效的话，能力也是一个动态更新的系统。也就是说，能力也会随之下降。如果需求得不到满足是主观原因，那么，客观上的原因是自我的知识结构无法随环境及事情的变化而不能及时进行更新。

怎样才能保持骨干一个稳定的骨干人员数量。没有别的选择，只能是努力识别骨干人员和关键绩效，建立竞争机制，培训和培养新的骨干人员。怎么保持，首先要建立骨干人员识别机制，建立明显的标签制度，如现在许多企业开展职业生涯设计，就是一个很好的办法。除企业的明确的识别外，企业的薪酬激励机制要能够及时跟上。其次，骨干人员的补充机制要跟上，在实施良好管理的企业，职业生涯设计开展的过程中，应重视阶梯后备人才培养，重要是做好能力及业绩的双向甄别，建立往上的晋升机制。晋升的机制一定要短一些，原则上不超过2年，最好是1年。同理，必须有相应高层次人才的退出机制，当个人连续业绩不符合企业的目标时，就应通过全面的考核定期退出，退出的时间应与进入的时间相反，最好是2年（1年提醒，1年考核后退出）。