精益生产也会水土不服吗

华天谋企业咨询

　　现在，越来越多的公司寄希望于展开精益生产来增强自身竞赛优势，可是不少公司通常在埋头一番“捣鼓”以后，失望地认为：精益生产不适合本公司和本行业的实际情况。

　　事实果真如此吗？

　　精益生产最早在丰田轿车诞生，在轿车行业最早被运用，后来被逐渐推行到制造业乃至是非制造业的各个领域。数十年的实践表明，精益生产远比我们想象的要灵活，并且在不一样程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。

　　有人说，我们的生产计划无法均衡，客户需要季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，咱们的需要仅仅咱们供货商业务量的1%，所以他们不愿及时供货……

　　没有均衡的生产计划，公司在物料超市中的库存水平是直接由公司的生产计划的波动来决定的，有必要保证一个最小的最大库存量来保持生产的顺利进行。如果您的生产计划动摇过大，那么一切涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您终究可能会发现自个被淹没在零部件的海洋之中；您的工厂有上千种终究商品，由此牵涉到的零部件可能会到达几万乃至是十几万种。某些用于特别订单或季节性订单的零部件一年乃至只会用上一次，您的物料部分职工以为物料拉动体系是一种费事，不予以采用……

　　由此您得出结论：精益生产不合适我公司的实际情况，而且决议测验别的办法，如约束理论、六西格玛理论等。

　　确实，这些问题，在制造型公司中是普遍存在的。这些理由更加说明晰为什么不能生搬硬套他人成功的经历，特别是详细操作程序。如果您意识到精益是一种哲学思想，而且能将精益生产的那套东西量体裁衣地加以施行的话，您的精益转化是能获得成功的。如何成功施行精益转化呢？

　　答案十分简单。精益生产并非是一套您可以从别的公司照抄过来的原封不动的程序，甚至连丰田生产体系的底子准则您都有必要进行这么或那样的调整来适应您的详细情况。精益是一种理念，一种思想方法，其底子决议因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其施行进程则因地而异，您有必要根据您的事务内容和生产技术来拟定出合适您详细情况的解决方案。

　　规划一个精益体系意味着决定什么样的操控手法或东西适用于什么样的零件。迄今为止，咱们所知对此进行剖析的最有力东西是“价值流程图”(VSM)。价值流程图起源于丰田开发的一种用来描绘物流和信息流的办法。在价值流程图中，各生产技术被画成由箭头衔接的方框，在各个技术之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表明不一样的物流和信息流，衔接信息体系和出产技术之间的折线表明信息体系正在为该生产技术进行排序等等。在完结现在状况的价值流程图制作作业今后，您将描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表明接连的流程，各种类型的拉动体系，均衡生产以及缩短工装替换时刻。其典型的成果为操作工序缩短，推进体系被由顾客为导向的拉动体系所代替，生产周期被细分为增值时刻和非增值时刻。

　　当然，假如不付诸施行，一张方案得再怎么奇妙的图表也仅仅废纸一张。精益前景图有必要转化为施行方案。施行方案有必要包含什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），而且有必要在施行过程中建立评审节点。当该方案付诸施行后，精益前景图逐渐变成实际。在价值流程图标的指导下，各个独立的改进项目（KAIZEN)被赋予了新的含义。比如，大家就会十分明确为何要施行TPM全员生产维修。这并非是一套可有可无的东西，而是一项十分关键的办法。有了TPM全员生产维修，咱们可以提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，而且坚持咱们对客户的制品供给。

　　在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。在企业形成精益文化氛围，无疑是精益生产项目成功的关键。

　　最后，我们需要强调的是，精益生产不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助企业持续改进的强有力工具。我们首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑自己的精益系统，价值流程图必须成为企业工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导项目开始，使精益样板线迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学——就象丰田那样！精益生产咨询http://www.wdipm.com/