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年前在一家企业做精益改善周活动，期间客户有意无意多次提及精益与六西格玛（因为此前有一家六西格玛公司为他们提供了一个月的咨询活动），并就精益与六西格玛到底哪个管用，哪个更好与我展开讨论。其实这已经不是第一家客户与我谈论精益与六西格玛的话题了，很多客户在项目推进中，都会有意无意提起这样的话题。虽然这个话题在网络上的讨论篇章不计其数，但客户就想从顾问的身上得到答案。
关于精益与六西格玛，本人历经两个精益六西格玛项目，从陌生到熟悉，从熟悉到厌烦，从厌烦到再学习，颇为感触。
我刚入咨询这一行时，学的是六西格玛的咨询套路：DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制），当时按此咨询套路，每个阶段设置一个月的周期，每个周期进行一次节点的发表，每个节点发表经过顾问及客户双方确认后进入下一阶段。当时跟着高级项目经理做过几个项目，有成功的，也有失败的。但凡是失败的项目，客户在最初一个月中都有相同的一句话"都一个月了，怎么还在收集数据呢？"言语中，客户项目组成员都快认为精益就是拼命收集数据。后来独立操作项目时，就一直在检讨与反思，渐渐地抛弃了DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）繁杂的数据收集及改善工具套路，转而从精益原则与体系出发，主抓模块咨询与快赢机会改善。短、平、快的精益咨询效果立竿见影，客户的抱怨声也少了很多。当时确实认为精益比六西格玛管用，精益比六西格玛更好。
一年前参加一个家电企业的六西格玛咨询时，改变了我对六西格玛的看法；客户方上至老总，下至基层的班组长对六西格玛知识的掌握，问题的剖析，对六西格玛绿带培训的狂热，自觉报名担任项目组组长（15个项目组有10个组长均是自觉报名担任，还有部分人跨部门担任项目组长），让我感到从未有的诧异。也促使我回过头来重新审视六西格玛的咨询模式。
不管是精益还是六西格玛，要想在企业中实施成功，首要的因素是上层领导的支持与决心。脱离这个层面来谈任何工具也好、生产方式也好，都是流于形式的。上述那家家电企业，能给人一种诧异感，主要是集团领导的重视，领导们也一直强调只要按照DMAIC的思路进行刨根究底，就能达到预定的目标。领导认可这个思路，那一切就不言而喻。同样对于精益来讲，领导不认可精益的原则与方法，说再多也是枉然。故精益与六西格玛在企业中能否实施下去，以及哪个更适合，首要的还是要看高层领导的认可程度与支持力度。
通过以上的简单阐述，大家可能会认为既然分不出优劣，为啥在在现实中，给人的感觉好像就是精益比六西格玛管用。关于这个问题，个人的总结就是：要区分我们处在什么样的行业。不管是沿海还是内地，多数的企业还是处于原生态至粗放式管理阶段，如果我们处在这样的企业中，精益比六西格玛实用。以前经常有六西格玛咨询的同事说："在粗放式的离散型企业中，我们经常拿着大炮打蚊子，注定是花费大，成效少。"仔细探究就会挖掘出问题的真因：六西格玛来源于品质管理，DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）遵循着严格的逻辑思路。以前做六西格玛项目时，我们从定义Y开始，就需要不断的进行数据收集与分析，而且需要收集到一定的样本数据后才会让分析变得有效。当一个阶段完成后会进入到下一个阶段，但每个阶段的均是有逻辑联系的，如果前面的数据存在问题，就无法进行到下一个阶段，辅导均是以项目组收集的数据进行的。
然而本人经历的项目，企业连基本的数据体系都未建立，就算有些企业建立了数据体系，但是数据的真实性却难以保证，这就注定了前期需要花费很长的时间来建立这些数据体系并保证数据系统的真实性，但是数据体系的建立也并非一日之功，其结果注定我们做六西格玛项目时至少要经历5个月的漫长道路（而且是一切计划均在顾问的掌控中）。而在这漫长的道路上，项目组受到项目时间的限制，领导的耐心及顾问老师的不停跟催，部分项目组随之变样，有时为了迎合顾问老师只注重数据的情况，开始编造数据，后续的结果就与咨询的本意偏离了。于是到后来就出现很多人开始厌恶六西格玛，甚至讨厌咨询。六西格玛没有达到预定的结果，个人认为与六西格玛本身并没有多大的关系，问题的关键是企业在粗放式管理阶段选择了一座红衣大炮，却只打落三五只蚊子。
俗话说，好刀要用在刀刃上。如果在流程型行业（如钢铁、化工、制药等）使用六西格玛，流程型行业先天的数据体系再加上六西格玛先天优良的工具集合（SIPOC、C&E、FMEA、DOE），为企业建立标准体系（工艺标准体系、质量管控体系）提供了一套行之有效的方法。精益生产咨询http://www.chinatpm.com/ |
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