集团与单体公司战略管理的五大差异

集团战略执行

与单体公司相比，集团战略规划的差异性在于集团战略具有产业多元化、组织架构多层次、战略决策主体复杂化、全产业机会扫描、集团战略协同化等五大特性：

1. 多元化产业的战略规划

    无论是全产业链的战略发展，还是多产业的非相关多元化发展，绝大部分的大型企业集团可能面临多个领域的业务进入。因此一般来说，企业集团的战略绝大部分都面临着或多或少的多元化管控的问题，这样就给集团战略的规划与管控带来更大的不确定性，它要求集团战略管理必须考虑集团公司必须具备跨产业的管理能力，支持这种多产业的超宽跨度的战略管控。

2. 多层次组织架构战略管控

    单体公司只需要考虑自身发展战略规划即可，而集团战略则需站在集团层面，发挥集团公司“母合效应”优势，统筹各分子公司的战略规划；在多层次的集团组织架构下甚至涉及到跨组织层级的战略规划与管控，如集团层面考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团资本运营、人力资源、财务等职能战略；而集团的下属子集团层面也必须考虑子集团战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子集团的职能战略。

图：集团与单体公司战略管理的五大差异



3. 动态的全产业扫描与机会识别

    集团公司往往强调通过产业投资或者产融结合来实现集团超限度的战略增长，所以与单体公司不同的是，集团战略不能仅仅将自己的目光聚焦在某一个产业内，战略管理部门不能按照单体公司战略管理的思路去运作集团战略的管控运作，不能仅仅关注针对某一产业的战略运营计划的控制。更为重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展。

4. 战略决策主体多元与复杂化

    集团公司重要特征之一是集团内部存在多个法人实体，并呈现出多重多层次立体结构。每个子公司都是独立的法人主体，从法律意义上说集团对子公司的进行战略决策必须通过法律架构来实施。尤其子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的多元化，母公司作为出资人参与不同子公司战略决策，必须学会与不同类型的合作方打交道，同时在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重学习其它合作方的意见。这种决策主体的多元与复杂化远远要高于单体公司。

5. 集团战略协同要求更高

    集团公司与单体公司在战略管控上的巨大差异之一，还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部根本不存在的两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题，迈克尔·古尔德将其称为“母合优势的发挥”；另一类是集团子孙公司之间战略协同的问题。无论是从理论还是从实践上看来，集团公司要处理好母合与协同问题均属不易，而集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂组织协同问题。

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平衡计分卡公司战略执行专家