万科合伙人制度为什么留不住肖莉、毛大庆？

宏艳

毛大庆于3月8日确认离职创业，不到半年时间，已有两位高级副总裁离开万科。而就在去年，万科推出事业合伙人制度，应对管理层稳定与公司控制权的潜在问题。希望通过这个制度，一方面稳固管理层对公司的控股权；另一方面实现管理层个人利益的最大化。但万科合伙人制度为什么没能留住肖莉、毛大庆？

万科集团总裁郁亮在北京作出回应，“并不是说这个人走，就代表着我们的合伙人制度出问题了。”他还表示，制度绝不可能因为某一个人的离去而调整，一个成熟公司有自己的发展战略，每个人也有自己的追求方向，这些追求不可能都包含在公司战略规划里。

尽管毛大庆此前已向公司请辞，他的离职对郁亮来说还是有些突然，郁亮出差回国后便直飞北京，安排由刘肖接任毛大庆北京区域首席执行官职务，并召开新闻发布会。

掌舵万科转型的郁亮，去年急推事业合伙人制度，作为职业经理人制度的升级版更紧密的绑定公司和员工的利益。具体做法是：在集团层面建立一个合伙人持股计划，约两百多人的EP（经济利润）奖金获得者作为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票；在项目层面进行项目跟投制度，除旧城改造及部分特殊项目外，所有项目经理及一线公司管理层必须跟投所在公司所有的新项目。

“在万科轻资产运作的转型趋势下，钱不再重要，但人特别重要，因此推行事业合伙人制度很大考虑是留住人才。”万科董秘谭华杰曾公开表示。

一项留人的制度，推行后却伴随着万科高层的流失。去年11月，万科高级副总裁肖莉宣布离开从业20年的万科，加盟成立仅三年的O2O地产服务平台房多多。

郁亮否认事业合伙人机制限制了管理层的发展空间。“公司还有发展战略的问题，并不是说市场上有前景的事情都可以干。”郁亮说，当高管有更多的情怀，比如肖莉要投身互联网、毛大庆想创业做智库，都跟万科业务关联不大，万科也愿意支持他们跟随内心的想法。 肖莉和毛大庆在离职后，都接受成为万科外部合伙人的邀请，继续和万科保持业务和情感上的联系。

外部合伙人概念，让离职后的万科高管与万科体面而温情“分手”，互道祝福。对外部人合伙人，郁亮描述为从行政职位上离开万科，在体系之外仍然为万科的发展出力献策做贡献的人，“大庆，肖莉都属于外部合伙人，他们继续给万科事业的发展助力，同样是合伙人，只不过他们不在万科领取薪水，不在万科有身份了。换句话说，大合伙人概念中同样包含了他们。”

内部合伙人在职责之内共担共享，外部合伙人则纯靠情感维持，郁亮表示，除此之外别无其他手段。

元老级人物肖莉与郁亮、丁福源、丁长峰、莫军、解冻、张纪文、徐洪舸、周卫军、刘爱明一度被称为王石创业的“梦幻组合”。如今，这个组合的老将所剩无几，已经确定将离职创业的毛大庆是从万科离开的第9位高管。对于骨干纷纷离去，郁亮说，坦然接受将会有第十位。他认为，从企业发展的新陈代谢来看，万科每十年左右会有一个比较大的阶段变化。

毛大庆透露，北京万科将会有少数几个人追随他去创业，但建立在不破坏万科工作前提下。他说，无论未来他在市场上做什么不动产业务，都会是北京万科坚定的合作伙伴，而不是竞争对手。“我教会了他跑步了，他就跑了。”郁亮半开玩笑的说到。

接下来，万科组织架构继续从金字塔科层结构向扁平化的合伙人结构转变。去中心化的扁平管理，正是事业合伙人的要义之一。

但毛大庆离职一事让万科以此确立新的人事规则——新老并用、以新为主。郁亮宣布提拔的5个万科副总裁中，有三个是年轻的“75后”。


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一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要

一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法

对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。

第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”

我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”

第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”

依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到2008年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢？那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗？我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢？后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了， 2014年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗？职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。

第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”

外部的挑战包括什么呢？包括我们尊敬的柳总（柳传志）、马总（马云），偶尔也包括广昌（郭广昌）兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢？缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，KKR、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法

从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：

第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划

我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。

第二个层面：中间的“项目跟投制度”

光股权激励就可以解决问题吗？还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办？股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。首先解决了投资的问题，以前跟发改委一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍屁股走人，万一好了就以拿项目为主。以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢？

其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗？还是花在你设计师的感受上去了？这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。

跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。

第三个层面：执行层的“事件”合伙人

第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。

所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。

新领域——探索供应商层面的合伙人机制

当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。

所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办？以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。


（文章来源：微信公众号--龙燊管理）

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