从Google「眼镜痴」看创新管理

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来源：http://www.12reads.cn/27050.html

就数字装置来说，「Google眼镜」巧妙地引发了争议。可是，它也面临了创新的 程度会冒犯到他人的风险吗？这样的担心解释了Google公司近来为何公开要求其产品「首批用户」（lead users），不要表现的例如「眼镜痴」（Glassholes）一样：「尊重他人，如果他们对于Google眼镜有问题，别不耐烦……」Google最 近发出公告，「如果你被要求把手机开关关上，顺便也把Google眼镜关上。破坏规定，或是举止粗鲁，并不会让企业对于Google眼镜感到兴奋，这会影 响到其他『探索者』的兴趣。」

无庸置疑地，大家应该总是对他人表达尊重──这可是放诸四海皆可行的「黄金规定」。不过，这里所透露出更重要的全球创新洞见，值得高级管理者关注。创新让「首批使用者」和「初期使用者」（early adopters）之间，在技术上和营销上的区别越来越模糊。这一点挑战了组织如何需要管理、从中学习，甚至把它们第一代的客户社群予以品牌化。破坏式创新者以及战略营销人员，请特别留意：「突破性」创新是否成功，设计思考及使用者经验通常不是主因，成功与否的主要因素是你的「首批使用者」和「初期使用者」，如何在消费者心中妥善地把你的创新突破「品牌化」的能力。

换句话说，对你创新的「首批使用者」和「初期使用者」社群的行为（以及不良行为）加以管理，相较于管理创新最初的优缺点，可能对成功与否影响更大。 Google眼镜或许是一项技术上的精湛杰作。不过，如果有足够多的「眼镜痴」让大家觉得浑身不自在，或是引发了隐私权争议的话，那么Google面对的 就不仅仅是公共关系的问题了。

「首批使用者」和「初期使用者」──而不是广告、营销以及（或是）促销活动──主导了潜在客户和可能买家最为关注的期望管理 （expectations management）。 你的「首批使用者」或者是「初期使用者」对于技术可能是了如指掌。可是，如果他们在社交上或文化上反应迟钝，你在功能上所获得的创新收益，就可能会因为大 家认为的缺乏敏感以及粗暴讨厌，而在声誉上受到伤害。在「首批使用者」和「初期使用者」的阶段，相较于大多数组织所真正了解的，多样性可能还要更加地重 要。

举例来说，短信，因为原本被视为是青少年的玩意，可以说是花了超过十年的时间，才在美国风行起来。我在别处曾经表示，整个行动通信行业 很幸运，没有遇上因为不适当使用手机，导致了震惊众人悲剧性的汽车伤亡意外，而引发严格的法规管制。如果滥发垃圾电子邮件的那些家伙再更厉害一些的话，例 如email和LinkedIn这些社群媒体服务，在它们的网络发展初期可能早就被扼杀了。

相较之下，深深吸引我的是，Zipcars、 Ubers，以及Airbnbs 对它们的「首批使用者」和「初期使用者」的呵护是如此地无微不至，以便保存其运营模式未来发展的可能性。类似的道理，大多数我认识的人都是在要拿信用卡付 出租车费的时候，才第一次接触到既简单又聪明的Square科技「行动付款服务」。如果对外来移民的出租车司机来说都够简单、便宜和方便，或许我应该瞧一瞧……。

无庸置疑地，整个自由软件开放原始码的运动──从Linux 到Hadoop──都是一项证明，说明了吸引到正确的开发者，会如何快速转化全球的创新生态系统。

当前持续发展的社会技术转变，需要你组织的顶尖创新者、营销人员以及支持人员，彼此之间更多同心协力的仔细审视。如果你没有用你对待最佳客户和最有才华的员 工，相同的呵护和欣然态度，来管理你趋于一致的「首批使用者」和「初期使用者」，就会导致绩效不佳，或是彻底失败。事实上，你使得自己被管制、被立法规 范，或者遭到诉讼这些事情接续地发生。

你的「首批使用者」和「初期使用者」正日益变成你最重要的创新资产。你要采取哪些步骤，以便把他们可能成为例如Google「眼镜痴」同样负担的风险降到最低呢？