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本帖最后由 Yorky 于 2015-1-14 11:59 编辑
在企业的日常管理行为中，如何才能最大化利用企业内部的稀缺资源（瓶颈资源），并且，在此环节上“做对的事”（做正确的事）。这就是TOC强调的“聚焦”定义，即企业的管理层要专注于稀缺资源（瓶颈资源），在管理决策上只做“该做的事”，不做“不该做的事”。
1、 做“该做的事”（A类行为）
聚焦于稀缺资源（包括瓶颈资源、管理层关注度）及其利润奉献。专注于对利润有直接、快速奉献的环节，不浪费当下有限的稀缺资源来做对利润间接、慢速贡献的事情。
2、 不做“不该做的事”（B类行为）
否则，就是使用今天有限的稀缺资源去做了“明天或更长时间才能有收益”的事情，不是当下该做的事。
以上2点分别从正（已做好）、反（未做好）两个方面面来明确界定了“什么是对的事？”（即正确的事包括了该做的和不该做的），只有明确了“正确的事”，才能更好的履行“正确地做事”。虽然道理如此，但是要真正做到是不容易的，因为在日常生活和工作中，早已形成了“先入为主”的潜意识、条件反射式的行为习惯和思维定势。
尤如：制度和法律一样是社会的底线（下限），而不是顶点（上限），但现实却是相反的，人们往往把企业中的管理制度当作“顶点（上限）”，这才是企业管理者必须反思的。制度和法律一样，往往只规定了“底线”（可以做的下限），即树立了应有状态（标准/标杆），但未详细规定“禁有状态”，正所谓“法不禁止皆有可为”，就是这样的道理。
要同时做到A、B类行为是很不容易的！需要转变观念及其配套措施（尤其在企业管理方面），否则就会陷入“好心做坏事”的陷阱而不自知，也就引发并做了以下2类“不该做的事”：
（1）“应该做，但没做好”的事（C类行为）
（2）“不该做，却做很好”的事（D类行为）
然而，D类行为是诱发C类行为的主要原因（即诱因），一不小心，自然就滑入了“好心做坏事”的泥潭。
在不额外投资的现状下，紧盯瓶颈环节并以此为中心改变现有游戏规则，优先、高效、快速地提升有效产出，确保“该做的事”得以落实；调度、管控和激励非瓶颈资源向瓶颈资源“看齐”，确保“不该做的事”得以令行禁止。
在绩效评估上，由于错误的假设和扭曲的认知，“成本分摊”往往曲解绩效指标，使管理层象“盲目的小猫”一样。反对“成本分摊”（成本思维）的局部绩效评估方式，倡导对企业整体进行绩效衡量（有效产出思维）的评估方式，这就是TOC在财务与衡量的基本原理。
在衡量的基本方法上，采取“整体绩效”（T、I、OE）与“行动次序”（POOGI）相结合的方法：
（1）全局性的衡量指标（T、I、OE），激励每个局部都去做对企业整体有利的事；
（2）5步聚焦开源法（POOGI持续改善程序），明确具体行动/步骤的先后顺序。
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