精益供应链更多的是讲究协作关系

SZHZY

在新的竞争环境下，精益供应链合作伙伴关系需要更加强调直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同解决问题的能力，强调相互之间的信任与合作，这与传统的供应商关系模式具有很大的区别。精益供应链不只是简单的市场关系，更趋向于协作。


　　随着电子商务、物联网等日益兴起，供应链也面临新的挑战。但我觉得，任何技术都是形而下的，不管用鸡毛信，还是E-mail，供应链管理要解决的实质问题是不变的：其一，关系，即理顺供应链伙伴之间的关系;其二，链接，即通过集成、连接供应链伙伴，提高供应链的效率。
　　先说关系。企业和供应商之间的关系，是合作还是敌对?比如，东芝、丰田等日本企业与供应商之间是"牧人关系"，比较和谐;但美国企业和供应商之间就敌对得多，年复一年地招标降价，一旦供应商没得降时，就说：哦，对不起，我要转移到别的地方去了，你不能做有人能做;而不会想：供应商为了生产这个零件所投资的数亿元的厂房、设备怎么办?
　　这是两种截然不同的供应商关系，也会给供应链"链主"带来不同的影响。比如美国汽车"三巨头"在海外设厂，他们的供应商不一定情愿跟着在附近设厂， 因为知道自己的投资没保证;但日本汽车"三巨头"的供应商，却能在整车厂投资的当年就跟过去。美国供应商一旦有新技术，也首选卖给日本整车厂，然后才是美 国的三大巨头。日本的车更便宜更有竞争力，新车型的推出速度也更快，跟这些都有关系。
　　上世纪七八十年代，日本汽车开始大批涌入美国市场，将美国企业打得一败涂地。于是，美国开始研究日本企业，发现他们的特点、做法。比如，丰田搞精益生产时，如果其供应商不懂，丰田就派人过去手把手教他们，帮助其把成本降下来。美国企业由此开始认识到：供应链不只是赤裸裸的市场关系，还应该有协作。
　　现在，美国企业虽然会频繁招标，但对待供应商还算OK，说是资本主义，其实已经没有多少原始资本主义的做法。但很遗憾，有些中国企业其实比原始资本 主义更资本主义。比如，在拿到招标价之后，美国企业一般不会说：在这个基础上再给我打折;但有些中国企业会。这就是中国的麻烦：整个供应链的"链主"不考虑从增加价值的角度把产品做好卖高价，而是把供应商压得很低，把价格降得很低，这就导致企业间战略趋同严重，产品同质化，没有创新;另一方面也阻碍了其参 与国际竞争，因为被压榨的供应商没有能力创新，成不了国际一流的供应商，而没有国际一流的供应商是做不出国际一流的产品的。
　　好消息是，工资上涨正在迫使企业转型。在深圳做讲座的时候，我能明显感到一些企业的需求：要做好的产品，卖高价赚钱。中国企业已经认识到，我们不能永远做那些低成本的事情。
　　供应链管理的第二个关键是"链接"，即通过集成、连接供应链伙伴，提高供应链的效率。在过去二三十年的美国，外包盛行，导致企业的竖向集成解体、横向联 合加强。比如，郭士纳花了十多年时间把IBM从一家生产型企业打造成一家服务型企业，大部分产品转移到供应商生产，这样，供应商就成了它的一部分"位 移"。看起来是不同的企业，其实是一家企业和它的生产设施，他们之间要链接起来，产品流、信息流、资金流要非常通畅，"通则不痛"。如果企业和供应商之间 只是一纸合约，"什么价格什么东西给我多少，什么时间放到什么地方"，至于你怎么实现，和我没关系，就会导致信息流不通畅，产品流经常出现问题，资金链也 经常中断，从而整个供应链成本很高。
　　不过，"链接"本身是个技术问题，不解决"关系"问题，技术方案就没法实现。"关系"是精益供应链中最基本的问题，很多供应链之所以"理不顺"，都跟"链主"的行为有关。我来讲一个我太爷爷的故事：
　　从前我们家是地主，有几亩地，几头牛，是那一片相对有点儿钱的富户，相当于供应链中的"链主"，周围的人都是佃农。有一年大旱，没有粮食。中午要做 饭的时候，我太爷爷就到一个高山上去，看谁家的烟囱没有冒烟，就知道那家断顿了，送点儿粮食过去。穷人可能由于怕你、不好意思等各种原因不来跟你借粮，但是我太爷爷觉得不能让孩子们挨饿，他认为那是自己应尽的义务。
　　俗话说，"好汉护一方"，如果你是一个很有本事的好汉的话，就要照顾那一片儿地方的利益。供应链管理也是一样的道理，如果你是"链主"，就要做那些大家没能力做的事情，现在咱们的供应链"链主"有没有这种心态?很难!