TPM管理办法

凤凰落巢

　　在18世纪的资产阶级工业革命后，整个工业的生产方式繁盛了改变。机械设备逐渐的用到工业生产中来，并目随着科技的发展，发挥着越来越重要的作用。随着设备复杂程度的增加，企业对设备维修能力的要求逐步提高，设备维修逐渐成为一个独立的工作。

　　设备管理的历史可以追溯到1951年。那时的设备管理方式还停留在事后保养阶段，在经过不断的管理革新后，又产生了预防性维修、改良性维修、保养性预防和TPM管理方式等思想。什么是TPM管理，TPM的历史虽然仅有半个多世纪，但它的发展速度非常快，它的思想已经不仅可以应用到设备维护上，同时也能应用到全公司、全员范围。TPM活动内容分为八个方面，通常叫做八大支柱，即个别改善、自主保全、专业保全、初期改善、品质改善、人才培养、环境改善和事物改善。

　　TPM的产生不是偶然的，他是历史发展的必然。我们先来追溯一下设备管理发展的历史：

　　第一个阶段：事后维修阶段

　　在1951年以前，人们对待设备的观念只是使用，并没有意识到设备需要精心维护，设备只有在出现故障后才进行修理。由十当时的设备相对简单，技术含量较低，所以设备的操作者同时是设备的维修者。在这种环境下，设备不但经常容易损坏同时设备使用寿命也较低。因此，这种设备的管理方法有待改善。

　　第二个阶段：预防保养阶段

　　1951年，美国人最先提出了预防保养(Productive Maintenance)的概念。

　　预防保养的内容主要是对设备进行一些简单的维护，如对设备进行润滑保养、清擦设备、更换一些易损备件等。这些简单的保养增加了设备的使用寿命，同时使设备的故障率降低了，但这还远远不够。

　　第二个阶段：改良保养时代

　　1957年，人们开始意识到设备的备件也有其寿命，他们根据设备备件的使用周期定期更换备件，进而保证设备的正常运转。根据零件的使用周期，在零件使用到寿命期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。设备管理模式又一次得到了提升。

　　第四个阶段：保养预防时代

　　从1960年后开始进入保养预防阶段。人们此时不但进行设备保养，同时预防设备故障的发生。人们通过观察设备的运行状态(如声音、震动、颜色等)可以判断设备是否正常工作，在设备故障还未扩大提前对设备进行修理。

　　第五阶段：全员生产保养时代(TPM)

　　1971年，口本创立了TPM的概念。在维护预防的时代，设备的维护主要由设备科的专业人员进行。而全员生产维护要求所有员工都对设备维护负责，强调全员参与。从现场操作者到高层管理人员都需要对设备负责。每个人在设备管理方面都负有责任。这样设备管理人员从原来的专业维修人员扩大到全厂设备维护，极大她提升了设备管理能力。

　　第六阶段：全员参与改善活动时代(TPM)

　　进入20世纪80年代之后，TPM活动已经远超出设备管理的范畴，它逐渐渗透到整个公司的其他领域。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它是以小组活动为基础，涉及到设备全系统。而现在的TPM活动已经扩大到安全、是为了减少设备故障，人事、成本、质量等各个领域。如今的TPM已经不仅仅同日寸I句全面提高设备综合效率转化。TPM生产效率、提升了产品品质，另一方面它降低了生产运营成本，一方面提高了不仅是有形的成本，还有那些无形的成本也得到挖掘。TPM是以设备为切入点，让企业点点滴滴合理化的过程。

　　然而在我国的工业发展环境下，不能够自目的学习TPM。我们要结合企业自身的企业文化和我国的设备管理先进思想，科学的吸收TPM管理思想。如果完全按照TPM思想进行实施，可能会导致邯郸学步，不但没有领悟TPM的精髓，就连自己的企业文化也丢失了。所以要推行TPM，需要进行一个长期的规划。

　　要结合本企业的特点，一步一步的对工作模式、组织结构做出适应的调整，以发挥TPM思想的最大作用。从解决身边的问题着手，逐步开展TPM活动。同时高层管理者也要转变思想，认可和支持TPM在实施过程中存在着非生产时间的增加(如设备保养与清洁)，坚信做好TPM能够为企业创造更大的经济效益。

　　现场管理

　　企业要实现基本任务，就需要不断提高产品质量，降低物资消耗，增加经济效益，必须全面加强企业管理。现场管理是企业管理的重要组成部分。现场管理水平的高低，直接反映着企业管理水平的优劣。因此，做好现场管理也是企业的一项重要工作。如果想搞好现场管理，不仅要懂得企业管理的基础理论，同时还应该学习掌握现场管理基本的原理和方法。生产现场包括人员、设备、工装、物料、能源、工作方法、工作场地、环境与信息等要素。只有按照一定的目标和要求把这些要素有效地结合起来形成动态的生产过程，才能够完成加工转换的功能，生产出合格的产品，并不断提高劳动生产率，降低消耗，提高经济效益。

　　现场管理就是运用科学的管理思想与管理方法、管理手段，对现场的各种生产因素(如人(操作者与管理者)、设备、原材料、工艺与检测方法、环境、资金、能源、信息等)进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、控制等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的作业。

　　在现场管理中，有一个最基本的管理思想即5S管理。它的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养。5S活动不但是加强设备管理的基础，同时也是改善企业员工素质的基础工作。因此，5S活动是现场管理的基础，其中初期清扫又是作为5S的基础管理进行推进的，在口常的生产管理中，通过5S活动中的口常点检、润滑、清扫等一系列工作，不但能够进一步加强设备的管理和维护，同日寸还能够发掘员工的智慧和潜力，激发员工的工作热情，能够自觉地承担5S活动和目视化管理工作。不但能够提高现场的安全环境水平，同时加强了设备的管理水平。

　　微缺陷成长和倍增法则

　　所谓微缺陷，是指在程度上似是而非、似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。由十微缺陷对结果产生的影响非常小，人们往往会忽略这些影响带来的危害。他们认为生产现场脏乱一点、偶尔操作有些违规也没有关系，只要不出大事故就行。而实际上，微缺陷积累起来就是大问题。微缺陷可以成长为重大的缺陷，甚至成长为巨大的灾害，根据专家的统计，微缺陷与大灾害之间存在一个比例关系即：300个微小缺陷一定会产生29个事故隐患，而这29个事故隐患一定会产生一个大的事故，甚至灾害。这就是微缺陷的成长与倍增法则。

　　企业的管理者如果不重视微小缺陷，任由其发展，那么随着为缺陷的积累最终形成大的缺陷。这种大的缺陷往往可能是灾难性的，如死亡事故、火灾等。

　　因此，如果想要消除灾害和事故，惟一的方法就是找出并治理事故隐患，坚决消除为缺陷。不让任何隐患有可乘之机，从而避免事故的发生。

　　根据倍增法则我们可以得到这个结论，当微缺陷为零的时候，大缺陷自然IfIJ然变成零。因此，我们只要知道微缺陷的消除方法，就能遏制灾害事故的发生。我们可以将倍增法则同时应用到设备管理当中，从冰山理论可以看出，故障只是冰山的一角，仅仅是可见问题的一小部分。在可见的故障下面，还隐藏着众多潜在隐患或微缺陷，包括废料、污垢、磨损、腐蚀、松弛、异常声音等。当这些微缺陷积累到一定程度的时候，就会导致设备故障的发生。因此，我们可以得出结论：消除故障的惟一办法是不断消除隐藏在水下的故障微小缺陷，当所有的微小缺陷都消除了，故障也就无处藏身了。
文章来源TPM管理办法：http://www.chinatpm.net/tpm/2969.html