飞鸿谈管理：这都是你的事情

目送飞鸿

        与公司合作的政府领导要与业界见面沟通，了解产业和行业发展情况，同时从政府层面推动资源整合。为此，公司根据领导的时间安排，组织了两天的活动。
        两天中共有五场与不同类别的企业互动，其间要安排吃四次饭，安排两个会见场所。如果是放在以前，公司一定会有一名高层赶过来进行统筹安排和协调。但因为公司业务急剧扩充，大家都很忙，顾不过来。所以把负责该城市业务的王超派了过来。
        王超过来后，感到时间紧，头绪多。又要逐一落实五批客户的邀约、沟通与时间确认，又要联系比较不同的吃饭会谈场所。虽然当地有一名员工配合，但只能做一些基础性的具体事物，大的方面帮不上忙。他把所有事情理了之后，向主管汇报并请主管确定，尤其是请示吃饭和会见的场所是否合适。谁知主管却说“这都是你的事情，我不管。”
        王超马上倍感压力，之前从没有遇到这样的情况，也是第一次独挑大梁，不敢怠慢。所以在每天打电话、统计、排序、透明，忙得不可开交的同时，还要赶去看员工找好的场所，判断是否合适。
        在政府和公司领导到达并按照安排分批赶场会见企业的同时。作为总协调的王超一边陪同一边还要紧张地协调下一场的活动，包括场地和与参加人员联系。其中有一场活动因为不确定晚上吃饭的人数，所以还要进行动态把握，根据情况再决定吃饭的具体安排。
        就这样，在只有一名员工配合的情况下，王超圆满地完成了任务。两天的活动十分顺利，没有出现任何衔接方面的问题。
        飞鸿在感到惊异的同时，也为王超的成长而高兴。同时也感受到了公司管理上的一些变化。
       一是让听得见炮声的人决策。公司以前的管理方式是美国特种部队的单兵作战模式。即冲在第一线的人任务单一，只是负责接触客户并及时反馈情况，后端有强大的支撑团队在为其做全面的服务和指导。这样决策速度快，遇到情况能及时协调和补救。但问题也是明显的，即员工成长空间不大。同时后方判断的依据完全来自一线员工，而员工也有能力高下，反馈的情况未必都是真实准确全面的，会有决策失误。所以公司开始尝试华为任正非提出的“让听得见炮声的人决策”的管理方法。
        二是每个人自己为结果负责。公司一直采取的是培养人负责制，每个员工不管到公司的时间长短，都有一个明确而具体的培养人。这样的管理方式，好处是人员成长快，但弊端也是明显的，会使得员工总有依赖性。为此，从总经理开始对一些事采取了由当事人为结果负责的管理方式。即一件事交待下去，把原则说清楚，由做此事的人自己为结果负责，不再事事请示反馈。这也带动了整个公司管理模式的改变。
        三是有压力才会有成长。自己为结果负责，意味着没有人为你做主，事情做得不好自己要受批评甚至处罚。所以一旦压力加给当事人，他会高度重视，不敢懈怠。同时也会全面考虑问题，为完成任务而调动各方面的资源，包括自己的情绪和工作状态，从而迅速成长。王超的例子就是一个很好的明证。
        当然，每个人的成长过程不一样，采取的管理方式也应是不同的。单兵作战、过程管理、授权管理、个人为结果负总责，这是一个管理的阶梯，也是人员成长的阶梯。