目标型文化—索尼公司失败的转型

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日本公司普遍实行“年工制”，企业把员工“包养”起来，员工在组织中“论资排辈”，是比较典型的“情感型文化”。正面的情感型文化凝聚力强，并给予员工以较大的创新空间，因此上个世纪的大型日本企业均以“创造性”而俾睨天下，其中尤以“索尼”最具有代表性。九十年代以后，日本公司开始引进美国注重“绩效考核”的管理模式，致使公司出现各种问题。索尼董事土井利忠于2012年在《IT时代周刊》上撰文“绩效主义毁了索尼”，详述了一个失败的目标型文化是怎样把企业的创新意识给毁掉的，现摘录其文章主旨如下：
错误的变革
        索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元.为什么?我认为,是绩效主义毁了索尼.
        所谓绩效主义,是指"业务成果和金钱报酬直接挂钩,员工为了拿到更多报酬而努力工作".从1995年左右开始,索尼逐渐实行绩效主义,不仅成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬.
        绩效主义试图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价.但是,衡量业绩首先必须把各种工作要素量化,而很多工作是无法简单量化的.因实行绩效主义,索尼内追求眼前利益的风气蔓延.这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及"老化处理"工序都受到轻视.
        索尼不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬.它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛.上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评估的目光审视部下.最后导致的结果是,业务部门相互拆台,想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处.
        过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任.另一方面看上去很合理的绩效制度,大家都极力逃避责任.这样一来,就不可能有团队精神.
        现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是"自豪感"方面的差别.当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史.
        当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品.某大家电公司的产品曾被嘲讽为"照猫画虎",今天索尼也开始照猫画虎了.一味地左顾右盼,无法走在时代的前头.
        所以,能否让员工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态.索尼当年之所以取得被视为"神话"的业绩,也正是因为有井深大.但是,井深大的经营理念没有系统化,也没有被继承下来.也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性.
        不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性.这也正是索尼在公司的宗旨中强调的"自由、豁达、愉快".

zjhellen

绩效管理体系本来就要根据企业的具体情况设计,更新和完善,如果只把它当成静止的工具,那么绩效管理的作用就不会发挥出来,更不可能给所有员工带来收益.如果绩效管理体系得到正确的设计和运用,那么它就是一种激励体系,受益者就是全体员工. 目标管理没有错, 绩效管理也没有错, 错的是不会运用, 曲解,误解只能开倒车,葬送企业的前程.

wlg1025

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