央企品牌建设的“三道坎”

仁达方略2014

　　文/仁达方略管理咨询公司 品牌事业部

　　在2013年世界500强中，中央企业入围高达44家，占85家中国内地上榜企业的一半以上。但巨大的实体规模与虚弱的品牌资产形成了巨大反差，在全球最佳品牌100强榜单中却无一家央企的踪影，按照仁达方略管理咨询公司的研究，认为央企在品牌建设方面还存在“三道坎”。

　　第一道坎，很多央企不知道是否需要建设集团品牌，品牌建设意识薄弱

　　很多央企在发展前期，疏于品牌建设，自身品牌模糊，公众甚至没有听说过该企业品牌，造成品牌资源无形资产的浪费。

　　在央企不断发展的过程中，诸多曝光的“丑闻”就是品牌意识薄弱的体现：从中石化“天价酒”事件，到国家电网违规配公车及集资建房事件，到中移动贪腐案，再到南航机长骂乘客事件，引起民怨沸腾。面对“丑闻”缠身的焦虑和困惑，有些央企开始聘请一些舆情机构甚至公关公司为其服务，以高价维护企业形象，即便如此，央企身背的骂名也越来越重。

　　这一系列的品牌丑闻对央企造成了严重的影响。2014年最新曝光的消息称，中国已经无可置疑地“晋身”为奢侈品大国，但是这个第一是耻辱的。从品牌角度来看，所有的奢侈品以及主流的消费品生产以及品牌归属跟我们中国无关，更加可悲的是，国际知名也被国人追捧的国际品牌一旦将产地移至中国就立刻被国人遗弃，乃至于跨国品牌的拥有者不得不放弃在中国设厂，以避免因“国产”而失去庞大的中国消费群体等影响。

　　问题的频频出现，很大部分原因就是很多央企缺少珍惜这些属于“全民”的集团品牌意识，意识不到集团品牌对企业的重要性。

　　第二道坎，一些央企认为应该建设集团品牌，但不知道该如何建设

　　早在“十二五”时期，2012年初，国务院国资委《做优做强中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》文件下发，央企的“品牌战略”已明确的成为实现支撑“十二五”发展战略目标的重要指导路线之一，仁达方略对此进行了《世界一流企业要素解读》的研究，并在2012年管理峰会上进行了成果发布(详见附录1)。自此，很多央企已意识到集团品牌建设的重要性，逐步探索品牌建设之路，但是“寻路无门”。

　　2014年1月，国资委发布了《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》，再次将集团企业品牌建设提到企业战略高度，但是很多央企仍然面临很多集团品牌建设的困惑。

　　随着企业集团的壮大，涉足多元业务发展，有些甚至是非相关多元业务，那原来的集团品牌还能覆盖、包容日益多元的业务吗?例如中国华电集团公司，早期核心业务是火力发电，后逐步进行多元化经营，涉及煤碳、金融、化工等业务领域，“华电”的品牌能否包容化工、金融等业务，否则又该如何进行调整。中粮集团涉足地产业务、五矿集团进入金融业务、武钢集团养猪等等，很多央企面临同样的困惑。

　　央企在扩张的过程中，很多资产通过重组并购而来，那么集团品牌应该怎么建立呢?例如中粮收购蒙牛，那么蒙牛的品牌名称要不要变，应该怎么变换呢?是采用背书品牌管理模式还是独立品牌管理模式呢?中粮集团品牌架构应该怎么建立比较合适呢?华润收购东阿阿胶后，集团品牌架构和管理模式采用哪种形式比较好呢?中航工业、中国海油、中国五矿等企业分别收购了美国西锐、加拿大尼克森、澳大利亚OZ等海外公司，获得了国际品牌，提高了集团品牌在海外的影响力。但是集团品牌整合的过程中应该怎么处理这些品牌呢，保留还是放弃?

　　大多数央企集团以“先有儿子，后有老子”的形式形成，子公司或孙公司早已形成强势品牌，强势子公司品牌或者强势母公司品牌如何博弈和融合，在集团品牌建设过程中应该注意哪些问题?集团公司内部的二级单位应该怎么建立子公司品牌?是直接沿用集团品牌名称，还是根据业务领域命名?二级单位品牌在集团品牌架构中的地位是什么样的?例如华润的零售业子公司品牌名称是华润万家，那么雪花啤酒集团品牌名称重点强调的是华润还是雪花?采用哪种比较好，既能获得消费者信赖又可以增强对集团品牌认知?

　　央企经营采用不同的商业模式，分为B2B、B2C等多种商业模式(详见附录2)，那么这些央企在集团品牌建设过程中又有哪些不同之处呢?例如GE、北方工业和中国南车都是B2B的模式，仁达方略对中国南车集团进行品牌诊断和建设后，提出了采取统一的品牌管理模式，品牌溢价大幅增加，那北方工业集团是否又适合统一品牌管理模式呢?

　　航天科工、中船集团、中船重工、中国商飞、农发集团等企业以客户为中心，着力打造差异化竞争优势，不断拓展市场空间，那么这类B2C的央企应该建立哪种集团品牌管理模式?搭建怎样的集团品牌架构比较合适呢?

　　此外，还有央企走国际化之路，集团品牌建设在集团品牌名称、标识、形象、品牌核心价值等方面是否需要与国际接轨，还是传承中国文化?如何统一?产业集团与投资集团的品牌建设，垄断型央企和市场竞争型央企的品牌建设与管理，同一集团内的垄断业务和竞争型业务品牌建设的异同和考虑要素等问题，都是央企品牌建设的“第二道坎”。

　　第三道坎，一些走在前列的央企开始集团品牌建设工作，但缺乏系统性和科学性，“乱象频出”

　　集团品牌建设是一个专业的课题、长期的过程，仁达方略在对多家央企服务的过程中发现，很多央企品牌建设意识比较超前，已经逐步开始了集团品牌建设工作，但由于缺乏科学的理论指导和有效的实践经验借鉴，没有进行品牌建设的顶层设计和科学规划，导致集团品牌的建设工作无法系统进行，更别提品牌效益充分发挥了。

　　很多央企集团品牌管理组织不规范，集团品牌管理部门“五花八门”。企业的功能要经由组织承接，央企品牌建设与管理的功能在组织承接上不一而足。有的规划到市场营销部、有的放到行政部、有的与企业文化部合署、有的归为企业管理部等，专门的集团品牌管理部门比较少。且不谈重视程度，单从功能实现角度，这样很可能导致责权混乱，极易形成推诿扯皮的形象，严重影响集团品牌建设功能实现。另一方面，品牌运营与管理水平较低，缺乏专门的管理团队。央企大多有行业的性质，虽日益重视集团品牌建设，但是却普遍缺乏品牌建设的专业理论指导和案例借鉴，很多企业都混淆了品牌运营与企业经营。

　　集团内分子公司众多，品牌角色不清晰、品牌定位模糊、品牌形象难统一。例如，中铁物资集团的品牌定位是“以商贸、物流为主，发展相关产业，服务铁路，面向社会的大型集团化企业”，该定位从企业本位出发，一定是正确的，即表明了企业的主导方向，也凸显了企业的地位。但是，从受众心理出发，该定位无法建立一个清晰的等号，不仅缺乏清晰的语言结构，无法被清晰记忆，此外也没有差异化的创意表达，很难给人留下深刻印象。

　　在集团品牌建设方面没有系统的品牌战略，导致品牌资源与品牌价值转化缺失。很多央企从产值规模上能进入世界500强，甚至前100强。然而，仔细分析企业的价值构成却发现，除了一个LOGO外，几乎看不到它的品牌价值体现在何处?当你天天中石油的加油站、当你经常坐国航的飞机，你却感知不到这个企业能给你什么记忆，它的价值如何传递到顾客中?他们的服务与品牌有什么关联?无视品牌价值以及品牌资源转化的战略性缺失，导致在企业的国际并购、资本上市、投资合作等方面，只看到实物产品，却看不到品牌价值的变现与提升。

　　集团品牌核心价值缺失，无法统领分子公司品牌。很多人都不知道自己集团品牌名称背后还有什么，如果连集团自己的成员都不知道，那么集团的客户就更不清楚了!造成集团对分子公司无法统领，集团内部成员不知道朝哪个方向努力能提升集团品牌资产，同时也使得集团外部客户不会对自己不清楚的品牌盲目忠诚!

　　很多集团企业品牌管理太滞后，危机公关“不给力”。危机公关是集团企业品牌管理的重要内容，也是考验集团企业品牌管理能力的重要方面，更是关键时刻维护企业形象的重要“屏障”。很多央企集团在发生突发事件时“着了慌”，危机公关跟不上。2011年中石化天价酒品牌危机事件曾被这样点评：将此次事件的所有责任推给个人，撇清企业的责任;态度不真诚，前后辩称矛盾，缺乏事件真实性;集团对品牌危机事件反应时间较慢，以上说明中石化集团在品牌危机管理体系建设方面很可能存在教大的问题。

　　中石化一位发言人曾在一次论坛上提到“每天平均有639人次在骂中石化，经过媒体传播放大的负面舆情492次”，为什么会出现这种现象?就是因为每次品牌事件处理并不得当，没有做好品牌危机管理，导致每一次事件都在给自己的品牌减分，让自己的品牌形象被公众所厌恶。

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