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大学毕业第一份工作是在国企，当年我们工厂近三千职工，国家二级企业，直属国家机械工业部管辖。我记得很清楚有一年的报表显示一线生产工人只有873人。二线的包括技术人员、门卫、检验员、仓管、维修人员等，大概是1200人左右。三线是纯管理职能人员大约800多人。人均产值约2.5万元。而当时浙江的同行业私企，约500人能创造过亿的产值，人均产值近20万元。撇开国企、私企运营上的差别，单从我们工厂自身来看，两千多二三线职工，如果能精简管理，砍掉一半是完全可以做到的，这一千人成本多少？单纯从工资成本上算，平均500元一人，一月就是50万，一年就是600万。如果再算上其它支出，肯定一年超过1000万支出，这就是管理的成本。试想，一个产值只有不到8000万的工厂，仅管理成本的浪费就超千万，这样的企业如何存活？
各位老板们，你们是否认真算过自己企业的管理成本，据业界测算，降低10%的成本可以增加20%的利润，您可测算过要是砍掉多余的管理成本将为您创造多少利润？
也许您要问，怎么砍掉管理成本？正常的部门总要有吧，就算合并部门，最多也只是砍掉一两个官职，但总要有人来管理各类事务吧？在回答这个问题之前，我们不妨一起来回顾一下您创业之初的情形。请问您公司成立之初有HR经理吗？有采购经理吗？有仓库主管吗？有行政部吗？有品管部吗？有销售部吗？那为什么后来全有了呢？
印象中有个豆腐厂的故事应该能说明这一切，起初只是一个豆腐作坊，老板既是生产工人又是销售员，还要兼采购和财务。慢慢生意好了，于是老板忙不过来了。于是，他请人帮他卖豆腐，他只管采购、生产、财务。接下来，生产跟不上了，于是又扩大作坊，请人来做豆腐，他管采购和财务。量上来了，销售点增加，生产员工增加，他精力不够用，于是又请了生产主管和销售主管帮他管理这两个部门……。接下来，扩建仓库放原材料、成品，又成立仓库管理部门……。再接下来，采购部、财务部、行政部……，该有的全有了。而这些增加的背后，就是为企业套上了沉重的管理成本枷锁。不管公司是否有利润，这些成本的支出是固定的。
看上去，这一切的一切都是理所当然，企业规模大了，自然机构增多，管理人员必须增加。但是，我想起去年热播的《我是特种兵》中的一句对白。班长说：现在的兵真是不好管。指导员的回答：你为什么老想着要管他们？
为什么老想着要管他们？我想这也是所有企业老总们应该认真思考的一个问题。
现在流行的互联网思维对这个问题有一个很好的诠释。互联网思维不是把您的产品摆上网卖，也不是建个网站宣传公司，也不是通过互联网去做品牌推广。互联网思维的核心是去中心化，组织扁平化，商业民主化。在这“三化”的基础上，对员工充分授权，鼓励员工的创新思维，打破传统的“人治”“法治”约束，充分发挥员工的主观能动性，实现员工的自管理，最终演变成公司“无管理”。
传统的管理模式下，任何一项工作可能都需要上级做出计划，下达指令，下属才能执行。或者某一项工作需要进行时，首先要层层请示汇报，然后才执行。而计划、下达指令、请示汇报背后就是等待，就是成本，就是浪费。
互联网思维下，可能大家只要明确一个问题：客户的需求是什么，我们的目的是什么？在统一思想之后，公司充分地授权团队，团队发挥自己的活力，来解决遇到的问题，而不再是层层请示、逐级汇报，这就是效率与民主的高效结合。这就是“无管理”。“无管理”不是指公司不需要管理，而是将职能管理无限弱化，公司所有的职能机构将不再是管理机构，而是服务机构。这时，管理机构要做的是给团队配备资源、提供支持和服务。而不再是发指令、监督进度、考核的监管机构。
这将是一场真正意义上的变革，许多优秀企业的老总也正在尝试这种变革并已经取得成效。比如，马化腾、史玉柱。他们做为最高管理者，只决策这个项目要不要做？一旦决策做，他们的职能就转化为一个服务者，为项目团队提供资源、提供支持，而项目团队进行自管理，最终一起分享项目成果。微信、征途的成功就是很好的证明。
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