相马、赛马，还是养马？

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今年是马年，所以有必要聊一聊马的话题。在中国，历来把人才称作“千里马”。

　　企业发展离不开人才，这是众所周知、不容争论的共识。但是如何对待人才、如何管理人才，就众说纷纭、各执一词了。总体上来说，在人才的选拔、使用、考核、评价、激励、晋升、培养、保留、淘汰等环节中，哪一个更重要，哪一个应当占据核心地位，学术界和企业界主要有三种不同的观点：

　　第一种是“相马观”，认为选拔人才最重要，因为只有把合适的人放在合适的位置上，才可以发挥最大的作用，人选拔对了，培养就容易了。
　　第二种是“赛马观”，认为选拔人才不能仅靠印象、感觉去相马，要像赛马一样，让员工在实际的岗位上竞争，最终脱颖而出的才是人才。
　　第三种是“养马观”，认为人才投资才是最具价值的投资，企业要取得持续发展，保持持续竞争力，就要做好内部人才培养。

　　那么，对于现代企业而言，到底应该是相马重要，赛马重要，还是养马更重要呢？

　　一、相马、赛马、养马都重要
　　相马就是通过对人的素质考察，来发现和选拔优秀人才，这是一个优秀领导必备的素质。一个优秀的领导，首先就应该是一名伯乐。如果人才没有选好，在后面的使用、考核、激励、培养方面就会遇到一系的问题，不仅会使工作变得更加吃力，增加培训的负担，分散上司的精力，也会导致较高的离职率。根据冰山模型理论，对于冰山以上的知识、经验、技能等，较易通过后天的培养、锻炼得到改变和提升，而冰山以下的潜力、个性、动机，则较难通过后天的努力而改变。因此，管理者首先要把好人才入口关，把那些冰山以下素质符合企业和岗位要求的人选出来。

　　俗话说，千里马常有，而伯乐不常有。为什么伯乐不常有呢？因为伯乐不仅需要有慧眼识珠的本领，还要有包容人才的胸襟，才能够不拘一格地发现人才。这也是很多企业不能出人才的原因。因此，海尔集团总裁张瑞敏指出，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在这种思想的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度、在位监督控制、届满轮流制度、海豚式升迁制度、竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

　　养马就是不断地给马“添草料”，进行人力资本的培训、培养，实现人力资本的增值。如果说相马关注的是人才的过去，赛马关注的是人才的现状，那么养马关注的是人才的未来。企业要取得不断的发展与进步，人才的素质也必须同步跟上，否则不能支撑企业的发展，导致人才青黄不接、人才断层的现象发生，出现“蜀中无大将”的尴尬局面，企业的发展就难以持续。

　　从以上的分析来看，对于企业来说，相马、赛马、养马都非常重要，缺少了任何一个环节都不行。

　　二、相马、赛马、养马相辅相成
　　相马通过对人才的工作经历、知识、经验、技能、个性、动机等多方面的综合考察，不仅能判断人才与企业、岗位之间的匹配度，还能了解他们未来的发展潜力。相对于赛马和养马需要提供较多的资源与平台而言，相马所花费的时间和精力较小，成本也较低。但是相马具有较大的主观性，在一定程度上会影响评价的信度和效度。因此，相马对“伯乐”的要求较高，需要有较高的测评技术和丰富的相马经验，还需要有一套机制来保障相马的公平公正性。相马适用于外部人才招聘和企业内部中基层次人才的选拔。

　　赛马有几个优点，一是公开性，具有高透明度；二是公平性，在业绩面前人人平等；三是公正性，赛马从评价标准的编制、评价等级的确立、评价的组织实施都有严格统一规范的程序；四是实践性，坚持以实践检验而不是以凭感觉和主观意志为标准。但是赛马以看得见的业绩和结果作为评判依据，虽然能选拔到成熟的人才但很难选拔到潜在的人才。同时，需要通过提供公平竞争的舞台才能赛马，所以财力和人力投入都比较大。主要适用于企业内部人才的选拔尤其是高层次人才的选拔。

　　养马的主要好处在于，能使人才供应得到充足的保障，建立起人才梯队，人才的忠诚度高、文化渗透力强，流失风险小，对战略的支撑具有长期作用。但缺点是需要投入大量的人力、物力、财力，周期较长，见效较慢，成本较高。如果被培养的人才流失，企业前期投入的培养成本将打水漂，使企业蒙受较大的损失。

　　通过以上分析可以发现，相马、赛马、养马各有其优缺点，没有明显的界限。如果单纯用一种方式来管理人才，风险会很大。因此，这三种方式要结合起来。比如，在相马的同时也可以进行赛马，如采用无领导小组讨论、管理游戏等评价中心技术时，就是将相马与赛马相结合。相马不单是针对外部招聘，内部人才也需要相马，比如内部竞聘、后备人才选拔等，通过对内部人才相马过程，使被测评者更加清晰地认识自我，也是对人才的一种锻炼和培养。赛马的同时，也可以进行相马、养马，比如海尔并不是不相马、不养马，而是通过赛马来相马、养马。同时，千里马也会被其他企业的“伯乐”相中，因此，怎么留住“千里马”也是企业需要非常关注的问题。

　　因此，三者之间也是相辅相成的，不能将三者截然分开，同时也要注意“用马”、“留马”等其他措施，需要在不同的情况下综合运用三种方法才能起到选拔、激励、培养优秀人才的目的，才能涌现更多的“千里马”，呈现“万马奔腾”的局面。

　　三、相马、赛马、养马必须结合企业实际情况
　　在不同的行业，企业的不同发展阶段等，人才管理的重心会有所不同，相马、赛马，养马在其中的作用与地位也不同。

　　比如赛马不相马，是张瑞敏针对海尔集团的实际情况而提出来的。作为国际化的大型企业，海尔经过几十年的发展，已到了非常成熟的阶段，海尔有足够大的平台来给人才进行赛马。

　　但是对于一些正处于创业成长阶段的中小型企业来说，内部的平台还不够大，就要花更多的精力在相马上。比如雷军的小米公司，在选人方面就花了非常大的投入。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里，小米团队从14个人扩张到约400人，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。董事长雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每位员工入职，雷军都会亲自见面并沟通。

　　所以从这个角度来说，相马、赛马，还是养马，得根据企业的实际情况来决定。在企业不同发展阶段，所处不同行业，对相马、赛马、养马有不同的倾向和侧重。对于创业成长期的企业，需要花更多的精力来相马；对于成熟发展期的企业，则可以把精力放在赛马和养马上。对于竞争激烈的主流行业，如互联网、地产、金融、物流等，人才在市场上的流动性较频繁，可以通过相马来获取人才；对于一些特殊的行业，比如航空、核电企业，人才市场上可替代的人才较少，核心人才只能靠企业内部培养。
来源：诺姆四达