如何打造高绩效销售团队？－华恒智信

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上海贝尔分公司总经理（PSO）离岗率曾一度高达22.3%，其中12%归咎于绩效缺失，而当时的行业平均离职率要低于10%。作为阿尔卡特朗讯集团在全球的旗舰公司，组织发展遭受的挫折可想而知。仅以雇用离职补偿为例，当时上海贝尔的补偿额就比业界同期均值多了5%。

　　“高素质的人才争夺战已成为每个组织成功的关键，而新的人才发展项目则是获得持续成功的重中之重。”上海贝尔国内营销平台人力资源总监王世军说。

　　他指出，正由于偏高的离岗率，以及新兴通信市场的快速发展与激烈的竞争，如何打造卓越的销售团队领导力、如何提升销售能力，也就成为上海贝尔必须面对的两大难题。

　　为此，上海贝尔斥资开发了为期18个月的ASMP（Advanced Sales Management Program，高级销售管理培训）项目，以加快从PCAT级到PSO级关键人才的开发步伐，提升销售团队的整体绩效，保持市场竞争中的份额。

　　设计一个成功的培训项目

　　在王世军看来，一个成功的培训项目必须要能通过加快人才开发节奏来加强以下几个方面的人才管理工作：

　　1. 留住人才；

　　2. 鉴定有潜力的销售管理领导者；

　　3. 开发适宜的培训计划以强化组织的销售管理团队与人才吸引力；

　　4. 作为全球通信市场的领航者，集团要求公司的区域销售能力能够充分体现自身的技术、解决方案和服务水平。

　　为此，上海贝尔首先对产业规范、能力标准等开展了大量调研，并与区域主管及其以上管理者进行战略访谈，再设定出分层级能力模型。“对于建模工具，我们会借鉴全球市场的前沿观点、过去四年与潜力管理项目相关的能力描述。”王世军说。

　　为了扫清当前和将来积极拓展新兴市场业务的发展障碍，更清晰地鉴定ASMP项目需求，上海贝尔还邀请了内外部的咨询专家，就以下问题给予指导：

　　•行业规范（外部咨询专家组）

　　•新兴通信市场竞争力分析报告（投资咨询集团）

　　•通信市场销售能力地图（内外部咨询专家）

　　•关于企业使命与新兴市场全球战略布局的高端前瞻（外部咨询专家组）

　　在实际项目设计时，“我们会先通过能力测评中心确定参训者应具备的能力与行为标准，然后再开发具体培训计划以满足上述需求。”王世军说，“此外，ASMP项目还会匹配管理培训生职业发展通道，并通过教练辅导、候选人晋级提名来强化技能学习和每日的实践行动。”

　　期间，外部顾问会以上海贝尔的实际需求为依据，开发适宜的行为标准方案，并作为特别听众跟进ASMP项目。内部顾问则在教练辅导、内部上下沟通及跟进的过程中扮演关键角色。

　　紧扣绩效提升点

　　王世军表示，除了要有全面的数据分析与标准的能力模型，如何让学习快速获得员工的支持也是项目开发者要考虑的重点内容之一。

　　据悉，上海贝尔每年会拿出员工工资的1.5%~2%的费用作为培训经费，ASMP项目费用约占国内销售人员总培训预算的45%。其中，ASMP每期项目中，高管每月至少投入2小时，折合人工费用高达1.8万美元；直接上级每月至少投入8小时，折合人工费用1.75万美元。

　　这样，“高投入的能力测评与培训预算就为项目的顺利执行提供了保障。”王世军说。与此同时，上海贝尔还有四个值得借鉴的做法：

　　一是公司副总裁被要求作为评审顾问，并与个人发展计划的参与者直接沟通。在整个项目中，他们还将充当教练的角色。

　　二是为了实现必要目标，副总裁也会被要求进行每季度一次的商业反馈与交流，分享他们的卓越经验。

　　三是通过培养跨职能团队来打造商业头脑，包括职后培训、分享期望、合作交流等。

　　四是一线经理人会被要求完成每次小组研讨中的关键内容的培训与学习，并辅导相关项目参与者，跟进实际应用情况。他们还要推动其个人能力发展计划，像评估项目报告一样去管控实际践行中的销售规划进程。

　　在ASMP项目的执行过程中，“我们主要关注以下一些绩效提升点。”王世军说。

　　•销售经理的领导力水平

　　•客户开发能力

　　•销售技巧的改善

　　•团队合作开发能力

　　•商业头脑的开发

　　•离职率的降低

　　•实践价值最大化

　　这样，一方面，通过实施ASMP项目，销售经理既能作为教练辅导销售人员，又能在每天的实践中学以致用，并结合公司战略提升市场激烈竞争中的商务能力。另一方面，公司还会从继任者计划中挑选部分潜在销售人才提前去参与相应的实际工作以提升营业额。

　　当然，参训者会被要求先借助其他学习方式获得一定的基础铺垫，比如通过e-Learning学习非财务人员的财务培训、非项目经理的项目管理培训等，确保ASMP项目执行的实效性。

　　项目评估的三个要素

　　王世军介绍，ASMP项目起初主要是在新兴市场面向当地的销售团队而展开的，而在项目执行了几年后，各个事业部都开始推广实施这一项目，使上海贝尔成为了国内销售平台名副其实的“黄浦军校”。

　　截至目前，围绕ASMP项目开展的综合人才开发体系已经进入运作的第四个年头，其中，PSO、PCAT是上海贝尔重点开发的战略对象。在ASMP项目中，“我们用四年时间完成了三期班培训，目前第四期正在开班中。”王世军说。

　　统计数据还显示，在这期间，共有115位候选人参加了能力测评，有100位学员最终通过了测评正式参与了ASMP项目，最后有90位顺利结业。并且，44%的学员获得晋升，开始承担起组织中销售管理岗位的关键角色。

　　而在ASMP项目评估策略上，上海贝尔是将晋升率、绩效达成率、离职率作为主要的评估要素。对于内部晋升率，主要是针对参加ASMP人才加速培养计划的PCAT、销售总监和其他PSO后备人才。对于绩效达成率，主要是以其学员个人销售业绩与公司同级人员的平均销售值的比值作为评估依据。离职率则是将参训者与公司其他员工作为比较对象。

　　“项目实施以来，我们共有33名学员获得集团认可，达到了分公司销售管理层的水平，晋升率达44%，而离职率也明显下降，公司的销售业绩平均也提升了15%。”王世军介绍说。

　　那么，上海贝尔实现学习与绩效改进的秘诀是什么呢？

　　王世军说，在整个ASMP项目中，“我们会首先设立一个严格的人才测评与选拔阶段，即依据绩效成果来提名候选人，根据能力来筛选人才，用员工发展计划来鉴别人才，然后，在培训项目实施过程中，提供教练辅导、反馈交流和发展的机会，最后签定合约。”

　　具体来看，ASMP项目成功的主要因素包括：

　　1. 根据业务扩张需求定制能力测评工具。这些工具全部用来评估候选人的系列能力发展指标，包括商业洞察力、销售策略思考力、销售开发能力、影响力、教练辅导、顾客及内部组织构建合作关系的能力等。

　　2. 紧密结合人力资源的关键目标。比如对于职业发展路径图，公司会针对学员提出明晰的期望值和具体的反馈。

　　3. 组建多功能的高效团队。目的就是为了强化在与全球公司建立组织合作与战略协同关系过程中领导力的重要性。

　　4. 签定雇佣合同，并培养后备人才，使其融入高层管理团队。这需要有高度的价值认同与战略意识。

　　这样，就可以较好地鉴定并保留关键岗位的人才，加快未来业务领导者的潜力开发，保持市场领导者地位的本土销售能力。

随着人才竞争的日益激烈，企业在积极引进高素质人才的同时也越来越关注内部人才的培养，而培训正是企业培养人才的一种不可或缺的方式，也是最直接、最有效的方式之一。如何才能通过培训打造出一支高绩效、高能力的人才队伍呢？从上海贝尔的高级销售管理培训项目的设计和实施中，我们可以学习到以下几点：

首先，进行科学广泛的调研，构建能力模型。针对一个特定的专项培训项目，在选择参训者之前，企业应进行相关的产业规范和能力标准等调研，确定参训者应具备的能力与行为标准，然后再开发具体培训计划以满足上述需求。在明确的能力模型指导下，设计出来的培训项目将更具针对性和操作性，才能培养出符合相关岗位要求的高素质、高绩效人才。

其次，将理论学习和实践操作相结合，把学习成果转化为生产力。在上海贝尔的培训项目里，受训者们不仅仅是被动的学习者，还是一线的实践者，能够在实践中检验学习成果，实现学以致用。这种培训方式能够很快实现培训成果转化为生产力，带来实际工作业绩的改善，对于培养高效能团队来说尤为重要。

最后，完善后备人才管理体系，鉴别并保留企业关键人才。后备人才管理体系的搭建是完善企业人才梯队的重要举措，也是对有发展潜力的核心员工实行的具有战略眼光的中长期培养和使用的人才管理策略。企业要准确鉴定、选拔出核心人才，并制定科学的培养计划和激励机制，使他们逐渐融入高层团队，成为企业未来的中坚力量。

销售培训是针对销售人员的一项重要工作，要建设一支素质全面、战无不胜的高效销售团队，就必须高度重视销售人员的培训工作。从上海贝尔销售人员培训案例中可以看出，一个成功的销售人员培训工作，前期需要进行科学广泛的调研，建立能力模型，在此基础上，从不同维度不同的点对销售人员进行针对性培训，同时注重理论与实践的结合，最后建立完善的后备人才管理体系。只有这样，才能真正实现培训的目的，为企业培养高绩效、高能力的销售人员。