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先问问你自己这个问题：“你在每天的工作中，是否有机会发挥自己最大的长处？”尽管许多主管信口就能高谈阔论：“员工是组织最重要的资产”“把对的人放在对的位置上”等管理哲学，但是《发现我的天才》一书引述盖洛普民调中心针对全球63国、101家企业、超过170万名员工的调查却发现，只有20%的受访者的答案是“非常同意”。试想，如果回答“非常同意”在职场上可以发挥能力的员工成长至40%，将为组织增加多少生产力与获利？
如果说管理是透过他人之力取得成果，那这个调查数据显示出一幅不怎么乐观的职场生态：有高达80%的员工自觉被摆错位置了。而如果诚如管理大师彼得.德鲁克所言，一个人要从“毫无能力”进步到“马马虎虎”所需耗费的精力，远多过于从“一流表现”进展到“卓越出众”，那么在组织内究竟有多少“能力”或“资产”被浪费掉了？
同样也是引述盖洛普的调查结查，《首先，打破一切常规》一书指出，最杰出的主管都具备一个共同特质：擅长于将每位员工的“个人特质”转换成“绩效”。日本和民集团创办人渡边美树也在《谁是接班人》中直言，“对于每个人所拥有的不同资质，无论如何都要能够认同，并且懂得帮助这个人发挥他的强项，就是成为有器度的领导者的重要条件之一。”
美国职篮NBA史上最伟大的教练之一菲尔.杰克逊，在2000年转任洛杉机湖人队的教练时，他给全队每位球员各带了不同的书；而当时已是全球知名的选手之一沙奎尔.奥尼尔，拿到的是哲学家尼采的自传，探讨找寻自我认同、名声与权力。根据杰克逊的说法，“这些书代表我了解并欣赏他们，会注意他们每个人的特色”。
杰克逊的做法，充分展现出卓越经理人想要将员工的天赋变成有生产力的能力，不可或缺的一个要素：清楚辨识出每个人的特质，并且想办法利用这些特质。
面对“员工埋怨自己无法一展长才”“主管感叹部属不成材”的处境，可以按排部属职务的主管，显然要负起绝大部分的责任。想想德鲁克的建议，经理人应该了解“员工的强项”，不要只留意“员工不会什么”。想想美国钢铁大王安德鲁.卡内基的墓志铭：“在此安息的是一位懂得选用比他本人能力更强的人来为他工作的人”。
识人三法：看长、看广、看深
1、不以部属目前状态，判断部属的资质和能力，要以长远的眼光来思考部属今后的发展潜能。
2、不可以在推断出某人结论后就停止思考，应该继续思考，“如果有人和我的想法不同，他会怎么想呢？”如此一来，才能突破狭窄的思考框架，发现以往不曾注意到的部属潜能。
3、不要单看部属表面的行为（例如，经常迟到或失去干劲等，）而是应该思考部属为什么会变成这样，试着找出根本原因，因为原因不同，解决的方法也会不同。
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