平安培训之术

华恒智信咨询

【关键词】 平安大学 企业培训 激励 一体化运作模式

和众多全球知名企业大学一样，平安大学首先定位于成为平安集团内部人才孕育的摇篮，其次通过它来沉淀知识，为平安的产品和管理提供智慧支持。

平安大学是中国最早成立的企业大学之一，同时还被评为中国最美丽的企业大学。前段时间，受平安人寿保险公司的邀请，我得以近距离接触这所中国最优秀的企业大学之一。

平安大学是在2001年由平安集团投资6亿元兴建的。占地面积20万平方米，建筑面积7.85万平方米。大学不仅拥有多间独具特色的教室、研讨室和会议室，同时还拥有高尔夫球场等一流的康体设施，星级服务的配套酒店，以及商务中心、超市等服务设施。我们踏入平安大学的那一刻起，就仿佛进入了欧洲小镇，特别是在大厅看到孔子和爱因斯坦塑像时，心头有一种莫名的感觉涌上来。据介绍，平安大学正是在这种中西融合的理念下建立和发展起来的。

那么，平安大学内部是如何运作和实施培训项目，又是如何满足整个平安集团员工和管理层培训需求，以及怎样激励内部专兼职讲师的呢？通过和平安大学高级项目经理团队的交流，我们似乎悟出了一些答案。

平安大学的清晰定位

和众多全球知名企业大学一样，平安大学首先定位于成为平安集团内部人才孕育的摇篮，其次通过它来沉淀知识，为平安的产品和管理提供智慧支持。同时，还通过自身的力量为外部VIP客户、合作伙伴提供相应培训课程，成为平安集团与客户沟通的桥梁。

有了清晰定位，短短8年时间，平安大学就一跃成为中国最优秀的企业大学之一。如今的它吸引着越来越多的客户关注，许多客户和合作伙伴正是通过它了解了平安，并与平安结下了深厚友谊。

专业庞大的内部讲师队伍

平安大学目前有近2000人的专职讲师队伍，同时还拥有1.5万的兼职讲师队伍，这个数字足以让国内任何一家企业望洋兴叹。

平安大学几万人的讲师队伍分布在平安集团的各个下属企业和区域分公司，他们通过矩阵式管理模式，使这些讲师一方面在课程开发、课程管理等方面接受其直接领导，在编制方面则又隶属于各下属企业和区域公司。这样做，既保证了内部讲师在授课技巧和课程开发方面的专业性，同时也能够直接为各下属企业提供切合实际的课程。

这么多讲师，又是如何对他们进行激励和管理的呢？大家也许很难想象，平安大学的所有内部讲师都没有课酬。尽管没有报酬，但平安人却非常愿意做讲师。那么平安是如何来选择内部讲师，同时又是用什么诀窍来激励这些内部讲师的呢？

首先，在平安要想成为一名优秀的内部讲师并不是一件容易的事情，必须经历一些“磨难”才能修得正果。第一，平安大学会针对课程选择内部讲师；第二，讲师由员工自我推荐或上级主管推荐；第三，成为讲师候选人后开展系统的培训；第四，对讲师进行培训考核；第五，选出优秀的讲师负责课程的讲授。经历这些流程之后，对于内部讲师本人来说不仅获得了个人的快速成长，同时也收获了大家的肯定和认可。所以，在平安成为一名内部讲师已经成为一种荣誉的象征。

对于内部讲师是如何激励的呢？通过和平安大学资深讲师张老师的交流，我们了解到平安是这么做的：第一，内部讲师通过授课经历接触了大量的平安人，积累了相当可观的人脉资源，为日后的工作生活带来一些意想不到的收获；第二，通过担当内部讲师，这些员工又多了一项技能，可谓说“技多不压身”；第三，通过组织开展培训，个人的能力获得不断地提升；第四，获得额外的培训机会；第五，在所在部门的培训中优先获得学习机会；第六，获得主管的认可和肯定。

完善的内部课程体系

平安大学设有寿险学院、产险学院、金融学院、管理学院及博士后工作站，面向公司20多万内外勤员工，提供面授培训、认证考试、网上学习、卫星电视教学等培训方式。

平安大学针对不同层级的员工和管理者提供领导力建设、通用技能、网络学习（知识管理）、客户服务/市场管理等方面的系列课程。就像国内众多知名学府一样，平安大学也设置了必修和选修课程，同时还搭配相应的学分制度，当然这些学分是和员工的晋升和绩效等挂钩的。在平安，所有的内部讲师都必须自己编写培训课件，这个要求对于内部讲师来说虽然高了些，但是却保证了其内部课程的数量和质量。

我们拿平安大学的在线自助学习系统来说，这套自助学习系统为员工提供了数千门各专业领域的多媒体学习课程，这些课程为全球范围内引入的、在各专业领域处于领先地位的培训课程项目。公司任何员工都可以根据自己的需要定制学习课程，随时参加课程学习。该系统为每一位员工建立了个人学习档案，可以随时检视自己的学习进度、学习成绩。

严格的绩效管理

对于干部的绩效考核，平安一直采用比较严格的强制排名，超过10人的部门必须进行强制排名，其中考核指标的70%的关注点在业绩指标上，还有30%来自对干部的口碑、团队建设、企业文化的360度评价上。平安集团根据干部考核的结果，按照20∶20∶30∶20∶10的比例进行强制排名，两年排名在前40%的干部才有晋升机会，对于后10%的干部，进行换岗和调薪，以此对干部进行动态管理。

强制排名的制度不变，但排名的规则却一直处于改善中：由原来的“前有财宝（吸引激励）型”的倒三角，改变为“前有财宝（激励和鞭策）、后有鲨鱼”型的菱形，同步保有对干部的激励和压力共存。

从“倒三角”到“菱形”，形象、直观、生动地表达了平安对干部管理的方法和原则，让人过目不忘。

全价值链一体化运作模式

在平安大学，传统的培训运作已经被高效的项目制运作模式替代，这种转变，完全是以培训发展价值链的思维为基础的。

在平安大学，有30余位专职工作人员，这30人根据学员对象划分为多个项目组。每个项目组实行全价值链一体化运作模式，这些项目组需要负责学员需求调查、项目开发、课程设计、安排讲师、课程实施和评估等所有环节。项目组就像一个个产品小组一样，需要对整个培训的流程负全责。

这种有别于传统企业大学的特殊运作模式不仅让项目组设计的课程更加贴合学员需求，项目组成员在运作培训项目的过程中也变得更加专业，同时也非常便于项目组成员知识的积累。

通过持续使用全价值链一体化培训运作模式，不仅大大提升了培训项目实施的效率，同时也让培训的效果更加显性化。

平安大学号称中国金融和保险行业的黄埔军校，为中国的金融和保险行业培养了大量的优秀人才。它的发展不仅让我们看到了一所企业大学从诞生到发展壮大的成长轨迹，同时也让我们对于企业大学的理解更深了一层。

人力资源专家华恒智信点评：

平安大学一如其他的企业大学一样，致力于成为平安前进的力量源泉。通过这个案例，我们可以看到平安的培训之所以成功，主要是他认识到了以下几个问题。

第一，培训与企业实际相结合。平安大学有着清晰定位：成为平安集团内部人才孕育的摇篮，为平安的产品和管理提供智慧支持。通过这种清晰的定位，既保证了平安大学内部讲师在授课技巧和课程开发方面的专业性，也保证了其培训课程能直接为各下属企业服务。

第二，培训的系统性和完整性。培训是一个系统的工程，它包括培训需求调查、培训项目开发、培训课程设计、培训讲师安排、培训课程实施和培训评估。这是一个封闭的环，而平安大学正是认识到了这一点，使用了全价值链一体化培训运作模式，这不仅大大提升了培训项目实施的效率，同时也让培训的效果更加显性化。

第三，培训要推陈出新。培训本身不是一个固定的事物，培训的方式、培训的内容，培训的评估等都是需要不断变化的，以达到更好的激励效果。正如此案例中平安大学的一些做法，在课程体系设置上，根据人员的不同，从培训内容、培训方式等方面不断完善内部课程体系；在平安的干部绩效考核上，虽然一直采用比较严格的强制排名，但排名的规则却一直处于改善中：由原来的“倒三角”，改变为“菱形”，使得对干部的激励和压力共存。