在为企业重建薪酬和考核体系的过程中，建立合理的奖优罚劣的考核机制，成为解决方案的关键。而在进行绩效考核的过程中，主管们由于顾及到与员工的关系，常常会出现员工个人的考核结果大同小异的现象。为了避免此类问题的发生，相当一部分的企业都会不得不采取强制分布排序的方式。 因为强制分布排序的基本假设是，任何企业中都必然存在优秀、中等和较差的员工；同时，采用这一方式可以将考核所产生的部分矛盾从管理者方面转移到制度方面，从而减少管理者的心理压力。而若进行强制分布排序，如果只是对本部门内部的员工进行比较，经常会出现样本量不够（正态分布要求样本数量在30个以上）和不同工作岗位之间相互比较困难的问题。因此，目前可以接受的方法，是选择不同部门中相近工作岗位的人员进行比较。 采用这种不同部门相近工作岗位人员比较的方法，就必然要面临个人业绩如何与团队业绩挂钩的问题。即团队业绩好的部门，应该有更多比例的员工得到较高的分数。 部门系数挂钩法VS 部门分数挂钩法 目前，将员工个人业绩和部门业绩挂钩有两种可行的方式：其一为部门系数挂钩法；其二为部门分数挂钩法。 部门考核系数（部门考核系数是考核的最终结果，从考核分得来，用来计算绩效工资或奖金，例如系数为1.1时可以获得110%的绩效工资，系数为0.8时可以获得80%的绩效工资）挂钩法是指考核系数由考核分换算而来，也可以由预设的分布比例决定的一种方法。采取这一方法的关键，是先要通过事先设定的将部门考核分转换为系数的方法，得到考核系数。具体分为强制分布法和表格换算法。 强制分布法一般预先按统计学的某一概率分布设定绩效考核的结果，如正态分布：优秀和最差的人都是较少的比例，大多数人得到中等分数。这一方法的基本假设是企业各部门业绩好坏由既定的比例决定。比如GE 的活力曲线分三档：20%优秀，70%中等，10%不合格（对部门同样适用）。当然也有分四档、五档的。考核系数由部门之间考核分数的相对比较产生。 表格换算法是指用预设表格将考核分换算成系数的方法。这种方法看重部门的绝对考核结果，不做部门间的横向比较。这就意味着，各部门只要达到了预定绩效目标，就可以获得较高分数，同时，就可以得到较高的考核系数。我们以X部门为例，具体参见表1。 表1 X部门绩效考核得分与考核系数对应表 这两种方法基于截然不同的两个假设。而不同的假设对应着不同的人力资源策略选择。其中，前者以80/20原则为假设进行相对比较；而后者以考核目标为基准进行绝对比较。这两种假设对应的策略选择无所谓对错，关键看企业总体战略和文化的具体要求。 例如，如目前企业究竟是员工整体素质不高，需要在提升业绩的同时，营造一种优胜劣汰的文化，从而改变目前企业内部无法淘汰绩效差员工的现状？还是企业员工整体素质较高，外部环境变化平稳，考核指标比较客观，主要目的是提升公司业绩？这是两种目标完全不同的策略（当然还会有其他的情况），所以要求为其服务的绩效考核也自然会有所不同。 第一种人力资源策略可以通过提升员工素质，并结合建立内部竞争机制的途径，从而提升整体业绩。若达到此目的，可以采用考核结果强制分布的方法，进行横向比较，无论考核结果高低都要按既定的比例将员工分出优劣。 具体来说，通过强制分布得到考核系数后，如果采用部门系数挂钩法（即个人考核分再乘以部门考核系数），首先，应消除主管考核时的主观性，即同一评价人给出的每位员工的考核分数，应除以这一评价人给每位员工的考核分数的平均分后，再乘以一个固定分数（如100分）。 然后，如果不考虑小团队业绩对个人的影响，可以用消除主观性后的考核分数乘以部门考核系数，即可获得员工个人的考核分数。例如，某部门有三名员工，某一主管给出的考核分为85、75、95。怎样消除主观性？即为用每个人的考核分除以三个人平均分（85），再乘以100，得到消除主观性后的考核分为100、88.2和112。再分别将这几个分数乘以部门系数（例如部门考核结果为优，对应的部门系数为1.2；部门考核结果为良，系数为1.1等等），便可以得到员工参加排序时的最终考核分。
第二种人力资源策略可以通过明确的业绩指标来实现。考核时可以采用表格换算法，只要达到或超过目标就是优秀（比如考核分90以上就为优秀），不设定比例限制，达到优秀标准就给予奖励。
企业在推行绩效管理的时候，是不是只要人人都有所提升，企业的绩效就一定会提升，个人绩效的组合是不是就能够构成企业绩效呢。实际上，很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错，但企业的绩效却没有提升甚至是下降了”。这个问题是绩效管理中的核心问题之一，“团队绩效与个人绩效之间的差异”。 如何平衡个体与团队绩效，达到总体最优，人力资源专家华恒智信的咨询师建议注意以下几点： 目标分解：严格执行从上而下 目标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程，首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采取什么样的措施，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。 指标设定：上紧下松 指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，他们的指标应该是量化的，明确的，甚至说是硬性的，因为他们工作的产出就应该是最终的结果。对于基层员工，对他们的评估就可以表现出一定的主观性，就可以是量化指标和非量化指标的结合，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。 结果评估：计划与总结相结合 在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的契约，既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。绩效评估时，可以是事前计划与时候总结相结合的方式，避免出现未计划的工作不做的问题。 结果计算：个体与团队挂钩 团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现总体绩效的提升。所以，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。 结果应用：与公司效益挂钩 大河没水小河干，可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩，企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效奖金就多，反之亦然。 通过上面提到的方法可以帮助企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异”，实现企业绩效与个人绩效的平衡，避免“员工绩效好，企业未得利”的尴尬。
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