对先施的改革并不是一个简单的任务，先施是于1900年成立的家族型企业，到需要改革的时候，已经积累了近90年的传统文化。所以，为了避免改革引起过激的反应，马景煊推行的改革是逐步渐进式的。 由于马景煊并不是从公司的低层做起的，所以他明白，改革要成功，必须要取悦员工的"信服"。于是，马景煊在公司里虚心地学习、细心地认识业务上的细节，就连食堂的营运细则等他都非常地熟悉。他认真的工作态度，在公司中建立了一定的说服力，消除了员工对他的偏见。 得到员工们的信任和董事局的信任支持之后，马景煊开始推行一系列的改革，其中包括：
1．目标为本的管理：订立可以计算和衡量的明确目标。马景煊强调："无实质资料为据的只是意见，而不是目标。"
2．权责分明：职责不清晰能够引起种种问题，所以马景煊订立出互相配合但权责清晰的制度。
3．计算机化：现代化当然离不开计算机科技，马景煊引入条码式货物管理，以及对颜色、尺码等资料进行分类的计算机系统等。另外，先施现在也开始拥有了公司自己的网页，并正在筹备电子零售系统。
4．年青化：先施有"老字号"之称，但马景煊要标榜的是"稳重"，而不是"年老"。所以，他改变招牌，推出年青化的广告，引进新潮和名牌服饰。结果是其顾客群体由几年前的三四十岁，扩大到了现在的二十至四十岁。
5．专业管理：先施的晋升制度一向是论资排辈，但马景煊认为这不够专业，从而从外部引入不同范围的专业人士。他们都接受过正统的教育，并拥有丰富的经验，包括拥有建厂经验的采购经理、在跨国连锁快餐店有十多年经验的零售总经理、和拥有执业会计师资格的财务总监等。
6．加强培训：先施的员工对公司都有浓厚的归属感，但却缺乏专业化和现代化的知识，所以马景煊注重加强对员工的专业培训。虽然培训需要不菲的投资，但马景煊表示，如果不投资，单凭员工"空荡荡"的脑袋，公司也没有前途。他更深信，只要在投资后，给予员工好的机会，他们是不会离去的。
马景煊以上所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他认为西方的管理大公无私，但在东方人的天地里，"独孤一味"的西餐总不能满足大家的口味与要求，无论是员工还是顾客，都是如此。 所以，马景煊在引入现代化之余，也特意保留了东方家庭式管理的"温暖感"。如给予员工服装津贴，并在中国人重视的节日中，派发月饼金、腊味金等，以传送温暖。先施还举办员工的旅行团，加强他们对公司的归属感和员工间的紧密关系。 马景煊说："大部分西方企业都是金钱导向的（money oriented），但作为在风雨中成长的东方企业，先施对社会也要负上责任。"先施曾在迫不得已的情况下，不得不进行裁员。马景煊在回忆那段日子时说："裁员可以很冷血，也可以很有人情味。"先施在裁员时，请了专门的辅导员对被裁员工进行开解并协助转换工作。 人力资源专家点评： 企业要生存、要发展，必须面向市场经济、面向世界、面向未来，勇敢接受挑战，抓住机遇，大胆进行企业的改革改制，进一步抓好企业内部的经营和管理，使我们的企业能在激烈的市场竞争中生存和发展壮大。企业变革总会遇到许多问题，最关键的是员工对变革的抵制，员工对于任何变革都有一种天然的防御心理。先施公司改革成功的经验值得我们借鉴。 该公司改革之所以能顺利的进行，其中关键性的一点是在改革之初就最大限度地取得员工的信任和支持。当员工相信变革是正确的，而且符合程序规定时，他们更容易接受各种改变，即便变革对其个人可能产生不利影响。公司应该与员工沟通变革的价值，并且让员工相信变革是能够做得到的，而且将会为公司、为员工带来很大的效益，这样才能避免或减少员工的抵制和消极情绪。 支持变革首先要接受作为变革立足点的前提条件和观点。接受了这些观点，就不难理解所提出的变革行动。员工可能并不喜欢进行变革，但能够认识到其好处，一般都会表示赞同。因此，作为变革的倡导者，与员工交流的首要任务就是说明变革的理论基础和可行性、必要性。当然，与员工沟通也需要一定的技巧和方法，要懂得动之以情，晓之以理。 | 
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