基于总承包单位项目管理的现状和设想

若水依山

         建筑行业的现状我想只要是行内人士都知道是个什么样的情况，下面就以我所在的公司和项目为例来展开今天的话题。
      名义上的公司和招牌也是一个中字头企业，所承建的项目是某地级市的政府直属项目（大型公共建筑），开工也好几年了，之前由于种种原因进度一直缓慢，今年甲方的目标和要求是年底竣工，现在已全面进入精装修施工了。好了，大概情况就这些，下面就以我们项目部（总承包单位）的项目管理来说。
      由于是公共建筑，所以涉及的专业很多，这样导致下面的专业分包单位（我们称为施工处）前后多达十几家，其中有甲方直接分包的，也有我们在按专业分包的。鉴于我工作经验有限和篇幅问题，今天所谈的项目管理也只涉及安全、质量和进度这几方面，当然实际的项目管理面很广。在所有分包专业单位进场后，需要做的第一件事就是把我们对于项目管理的各种制度和要求交底给他们，学习之后没有问题就签字确认，这就确保以后我们按照制度管理时有了双方公认的依据。
      首先，“安全第一，预防为主，综合治理。”这句话可能只要是稍微有些安全生产常识和工程经验的人都知道这是我国安全生产的方针政策。但实际干工程的时候，真正做到安全第一的很少，至少我们现在就没做到，一个是制度没有做到，再一个是管理没有做到，因为还有句话说“管生产，必须管安全；不安全，不生产”。好了，也不说那些了，我就说说我自己对安全的看法：保障安全生产是对人的生命健康和财产资源的重视和负责。没有出安全事故，并不代表没有安全隐患和问题，只是还没累计达到那个度，还有安全管理也并不仅仅是安全员的事，只要是项目的管理人员（尤其是负责生产的管理人员）都有责任和义务。我们下面有个施工处，专职安全员整体累的半死，管了搭设（拆除）脚手架，还要看焊接防火，另外提升吊装也要盯着。除了喝水、吃饭，没有看不见他的时候，当然我们可以说他很尽职尽责，但他们管施工和生产的其他同事呢？在办公室聊着天、喝着茶、上着网，想出去了就出去转转。这就是还算配备了专职安全员一个分包单位的真是项目安全管理写照！
      对于上面所说的分包单位的安全管理当然作为总包单位我们无需多言，只要一切按要求做好了，不出事，那一切ok了。我们现在对于安全管理常用的方式也就是口头提醒、书面通知和罚款（签字后工程款扣除）。对此我所设想的是制定安全管理、检查制度，对于检查发现的问题，情节较轻的限期整改，稍微重的可以停工整改，再严重的就要罚款（必须交现金）了。对于安全的力度和态度必须始终如一的贯彻和执行，对自己负责也是对大家和项目、公司负责。
      其次，“百年大计，质量为本。”较之安全问题的不可挽回，质量不合格的可以要求返工、拆了重做等等。但既然是管理，那就必须要尽职尽责，可我们项目某些分包单位的质量管理根本无从谈起，因为下面有常年跟着他们干的专业劳务队，既能看懂图纸，也能放线提料。所以分包项目部也就是进材料，报资料了。反倒是我们总包现场检查时发现这样那样的质量问题，都不知道他们除了具有专业资质外，还有什么是专业的了！根本没有体现出一个专业施工分包单位应有的水平和管理，若是这样我们总包完全可以直接分包给劳务队，何必增加成本分包给这些专业分包单位。对此，我的设想和看法是必须要求和调动分包单位的管理责任心，并且要求他们上报自己对于质量管理的措施，我们定期检查他们的落实情况。一旦发现有质量问题，处理手段也要严格、不手软、不留情面，并且把好材料进场验收和工序隐蔽验收关。
      再者，进度问题。国内的项目尤其政府项目，有些时候领导要政绩就必须催进度，这个时候甲方、总包、监理和下面的分包单位都会把进度作为首要任务。我们之前举行了一次赶进度的劳动竞赛，有总进度计划，然后分解到月进度计划，再细化到周进度计划。这个时候问题就来了，月进度计划是否符合总进度目标，周进度计划是否满足月进度计划的要求。赶工期的时候，总包整体跟在分包后面催材料、催人员，每次的进度考核，总是说对于没完成的要处罚，但真正做到的却没有一次。所以，我的看法是总包没必要问分包单位材料、人员甚至机械设备情况，只需按进度考核，没完成的严厉处置，只要让他们认识到问题严重了，动真格了。那么他们自然会考虑自己什么时候改进材料了，是不是需要增加施工人员了。这样的话我们的管理才会事半功倍。
         以上啰嗦了一大堆，能看完的朋友在此感谢你的支持，如果能留下的意见那我更不胜感激。
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