民营企业需要量体裁衣的绩效管理

华恒智信咨询

【问题类型】绩效考核

【企业类型】房地产行业

【案例背景】

Y是一家中型民营房地产企业，公司主要业务包括小型商铺的选址、租赁、买卖等。由于现今的房地产行业步入低谷期，公司想尽办法提高效益、激发员工工作热情，已经实行过很多次的绩效考核方案，都以失败告终，不管是管理层还是员工，都对绩效考核失去信心。每到月底，部门主管凭印象打个考核系数，用于计算、发放奖金。这样的结果就是导致员工干好干坏一个样，有能力的没积极性，没能力的更是在混日子，绩效考核也成了公司管理的一个瓶颈。

【案例详情】

Y公司近来从各种渠道挖来几位新的管理层人员。他们入职时就发现Y公司的管理水平与市场品牌、规模有很大的落差，经过他们的反馈和分析，公司领导也意识到绩效考核的重要性，而这些新人在其它公司有成功实施过绩效管理体系经验，所以公司领导就安排他们专职负责公司绩效考核体系的建设。

这些人调阅的以前历次绩效考核几套方案，包括“德能勤绩评价”、“量化考核”、“基于KPI的绩效考核”等，可以说是民营企业绩效考核的发展史。但企业却有近一年没有进行有效绩效的考核，原因有三：1、 早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应企业的发展，所以早以废除；2、 量化考核因有些设定太高，有些无法计算，所以几年前就没有实行。3、 KPI绩效考核，这套绩效考核方案是请咨询公司制订，整个方案大而全，有些部门一下设定30个绩效考核指标，毫无重点，而且没有设定相应部门的关联表格，考核周期一到，缺乏绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面，从来没有真正实施过。

为了避免这些不良结果，他们决定根据公司年度经营计划和部门职责进行分解并考核来制定绩效考核方案。首先对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任，这时，绩效考核体系已初步建立。然后建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责，每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道上运行，不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。

绩效考核不只是国有大企业要考虑的问题，同样也是中小型民营企业不容忽视的问题。与国有大型企业不同的是，中小型民营企业的管理水平普通不高，如果强行套用一些超前的绩效考核模式很难达到预想的效果，在选型、制定的过程中，企业更应着重考虑如何与公司的战略、业务流程、日常管理紧密联系，做到量体裁衣。同时多与公司领导和各部门同事沟通，听听他们的想法。

案例中的企业就很好的规避了考核标准大而空的问题，而是切实针对企业自身特点和发展需求，制定出企业真正需要的考核标准。在类似Y公司这样的中小型民营企业制定绩效考核方案时，人力资源专家华恒智信的沈建山博士认为企业需要明白以下几点重要因素：

一、熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度。中小型民营企业规模小、运营范围窄，所以做到对自身的内部结构了如指掌是轻而易举的事情。先做到了对企业自身明确、清晰的认识，才可以发现问题，而后根据问题寻找适应的解决有方案。

二、做好前期工作。绩效考核的制定不是一朝一夕的事情，要制定出合理的方案，准备工作就一定要做到全面、充分。企业需要做的首先是营造绩效导向的企业文化，让全员重新树立对绩效管理体系的信心。接着夯实公司的基础管理，建立岗位说明书，明确工作目标和要求，进而完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。然后企业需要建立科学有效的员工管理数据库，为绩效管理体系提供有效的数据支撑。最后强化企业各个层次的工作岗位关系，加强对绩效考核结果的监督和检查。