TOM：绩效飞轮让管理飞起来

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【问题类型】绩效管理与量化考核

【企业类型】互联网-电子商务

【案例详情】

1965年出生，1992年创办了风驰广告公司，将很多成功学的理论、方法应用到企业的经营管理过程中。仅5年时间，他的公司就创造了资产从20万增长到2.5亿元的奇迹，公司也从一家小小的广告公司迅速发展成包括房地产、高科技企业在内的风驰明星信息产业集团。2001年他的公司与李嘉诚和记黄埔旗下的TOM.COM公司合资组建了昆明风驰传媒有限公司，李践出任总经理，现正为成为中国最大的户外媒体集团而努力。

李践认为，管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。

在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二、分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三、1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了年度指标，年度指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。

李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚　高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网　三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。

绩效考核量化是近年来企业管理领域风行的一个词汇。量化，可以使目标或任务具体明确，可以用数字域进行度量或界定，从而利于施行。对于企业整体绩效目标的达成具有重要意义。但企业实践中却常常因为考核指标设定不完善，导致达不到预期的目标，甚至直接伤害到企业的根基。对于这一点Tom给出了很好的处理，绩效指标简单、具体且具有针对性。既不至于因为标准具体而至于繁琐，又不会因为简单的标准而达不到全面考核的目的。更重要的是绩效目标的设立上，充分考虑不同部门、不同职位的特殊性，这是其得以运转良好，并对公司发展起到巨大推动作用的主要原因。

人力资源专家华恒智信认为将绩效量化到极致，固然可以提高效率，但它同时存在很大的风险。过分定量化的考核方式，容易造成公司总体氛围浮躁。浮躁的公司除了短视的利益是没有未来的。这点对于一些高科技脑力劳动尤其不利，而现代竞争根本上又恰恰是科技的竞争，其对企业竞争力的影响可以想见。而且越是创新性、开发性的项目，项目周期越长，风险越高，定量化越困难。而这类项目往往是公司保持核心竞争力的关键所在。其次过分量化的考核，在心理上给员工的压力往往过大，即便不考虑因此而带来的员工流失率，也需要考虑到并不是所有人对于压力的反应都是压力越大成绩越好的，必须承认压力对自我管理等类型的人可能起到负效果。