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【案例详情】 绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。 从案例中可以看出，摩托罗拉的这套绩效考核系统是合理而有效的，既能充分利用人力资源，为公司创造价值，又能为员工提供足够的利益和晋升空间。华恒智信的人力资源咨询师任艺老师指出摩托罗拉的绩效评估体系体现了有效绩效评估体系的几个特征： Ø
评估的目的明确。评估一是为了使团队、个人、组织目标契合，在统一个人与组织价值观的基础上才能最大发挥组织绩效；二是为了增强组织持续进步的共同责任。不只是组织要成长进步，个人也一样需要成长。在工作、兴趣、目标间找到最佳平衡点。评估也是升迁和加薪的重要指标。 Ø
评估目标清晰。评估要求针对具体业务，设定自己的目标。包括两方面，长远战略和有限考虑的目标。另一方面是业绩，包括员工财政、客户关系、员工关系、领导能力等。跨部门和本部门同事有紧密联系，以达到全面平衡。360度的全面评估从上级，平级、下级和自己几个角度出发进行综合评估。 Ø
评估误区的防范措施。人力资源会关注排名前25名和后25名的员工。对业绩好老板不重视的员工进行调岗调正以发挥他的最大价值。对于业绩平平，老板信任的员工则强调加强其业务能力提高绩效。 Ø
根据评估进行福利调整和选拔干部。择优选择评估成绩优秀的员工进行福利调整和培训，培养他们成为管理干部。 Ø
明确流程步骤参考。关注管理者的素质和公平。因为管理者是评估体系的关键因素。管理者的道德、业务能力、领导力、管理能力、执行能力是评估体系的基础。如果员工觉得自己的评估不公正，可以拒绝签字。上层主管和主管的主管将介入解决问题。 Ø
薪酬结构与战略发展方向一致，科学调节薪酬。从 固定比例高，到弹性薪酬比例高说明摩托罗拉的薪酬结构在按照他们现有的人力资源战略发展。更多的弹性薪酬与业绩、培训、发展结合起来有助于调动员工参与其中的积极性，让每个人都知道自己能拿多少钱，能升迁到什么岗位上都在于自身与评估体系的配合。根据市场、经济、国家单元业绩科学地调节薪酬。 Ø
强有力的培训、内部职称级别工资、职业发展规划、薪酬平衡使得大家都有奔头。强有力的培训可以激发员工能力、创造力。即使中专毕业也可以通过培训晋升到经理。内部职称评定可以使技术人员的工资不比经理少。对女性和员工提供更平衡的职业发展支持，激励作用相当明显，充分调动了大家的积极性。 | 
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