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“自2004年国际化并购以来，TCL一直致力于国际化人才梯队的建设，‘鹰之系列’人才工程构筑了TCL国际化最坚实的基础。”2010年4月，TCL集团董事长李东生在公司2010年全球经理人大会表示，目前TCL集团全球6万多名员工，其中外籍员工比例接近10，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才也开始担当起了国际化经营管理的重任。 李东生有些自豪。因为，TCL全球化产业管理架构已经形成，经过十余年的国际化市场拓展与整合，TCL在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业架构已经形成，特别是拥有战略意义的北美墨西哥工厂和欧洲波兰工厂，可以有效地规避全球化贸易壁垒，国际化运营能力从学步阶段已经迈向了成熟。 而支撑这一全球化产业管理架构的核心是人才。李东生强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。 今年1月29日，TCL集团公布了公司成立以来最大规模的股权激励方案，将向公司董事、高级管理人员，公司及公司控股子公司的经营管理层、核心技术人员等164人实施股权激励，激励计划的标的股票数共计8612.36万股。 在此之前的2008年3月，TCL通讯也曾进行过一次股权激励。当时，TCL通讯向100名员工实施“金手铐计划”，并拿出3900万港元购入公司股份来奖励这批员工。 从这一点来看，TCL的“鹰”是训练出来的，定时的、实质性激励成分，也是其人才战略成功的重要原因之一。 留住人才 不过，在此之前，因为国际并购，TCL经历长达三年的痛苦期。如何在危机时将人力成本降到最低，并留住TCL未来发展所需要的人才，同时还要让留下来的人才发挥其最大作用，一系列未解的难题都需要TCL人力资源总监许芳给出答案。 “在危机时期对组织和业务进行调整是必然的，裁员也是司空见惯的，但大规模裁员的负面影响实在太大。”许芳表示，基于上述考虑，TCL在2005年、2006年最困难的时期也没有轻易采用规模化的裁员手段。
TCL对组织和人员进行优化的方式是减少层级，使组织架构更加扁平化，使业务流程更加简单流畅，从而更加快速地响应市场变化，满足客户需求。在优化过程中，TCL提倡一人多岗，一人多职，将人力成本降到最低；并提倡一专多能，将员工潜力发挥到极限。
但是，相关数据显示，在企业危机动荡时期，90%以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才。
“在危机时期里，我们对主动申请离职的员工给予特别关注。”许芳说，很多时候，员工离职不是因为大环境，而是因为小环境，甚至是因为与其直接上级沟通不畅。在公司层面，很难改变大环境，但可以把小环境营造好，这是避免关键人才流失的关键所在。 此外，为应对危机，TCL也借用了一些咨询公司的做法，在公司杰出经理人的通用胜任力模型（GLS）中增加了一项指标，主要考量管理者是否具备提高团队士气、带领员工化解危机的能力，而且还采用了更为灵活的人才甄选方式。 一方面，当前那些在国际化大公司受过多年职业化训练的关键人才、稀缺人才的空岗率升高，TCL会把握时机“猎挖”一些平日难以求得并且公司一时难以培养的人才；另一方面，TCL会严格控制进人增编，重新梳理工作职责，理清工作的饱和度，真正做到人岗适配。对于比较容易获得的人员，或是可有可无的岗位，一律不进人不增岗。 “控制人力成本的一个重要方面是发挥现有员工的智力潜能。”许芳表示，TCL集团人力资源管理中心已推行“NBA”（Next Best Action）工作法。面对一项任务，公司总会要求员工追问：下一个更好的行动方案是什么？这样TCL在做每一个动作时，都会想到它将产生的结果是什么，从而力争做到绩效最大化。此外，TCL还通过更多更灵活的工作方式来控制成本，比如轮休制（特别适用于一些淡旺季很明显的企业）、保底薪休假、无薪休假、协议工作等方式。 鹰的重生 但仅仅上述动作，可能还不足以支撑TCL度过危机。当时的TCL需要的是一种重振的精神力量。
2006年，经历了无数个难眠之夜后，李东生在TCL内部论坛上发表了大概是他从业以来传播最广的一组文章：《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。
在鹰的重生系列文章中，有一篇是李东生专门写给员工的。他说，员工是企业的主题，员工主动地参与到变革当中来，是关系TCL能否成功的动力。主动承担国际化并购责任的李东生在这组文章的最后说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。” 一石激起千层浪。仅仅几天内，TCL员工对《鹰的重生》回帖和评论就超过数万条。2006年7月15日，TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安；同年8月，又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。
TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上，而是被切实地贯彻到位。同年，TCL集团启动了公司人才战略发展最重要和最成功的一步——“精鹰工程”。
2006年TCL在全公司的范围内，甄选了100位中层管理者和未来的管理人员，进行为期一年的训练，每月有一门课程，并引入了行动学习。为提高“精鹰学员”的重视，TCL集团执行董事、总裁薄连明从第一期开始就亲自参与。
“精鹰工程”培训除了理论课程的学习之外，还需要有一个研究的主题，这个主题主要来源于企业存在的实际问题，长期没有解决的，或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。TCL集团高层每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求，很多导师是公司的管理和决策者，会把研究扩展到解决公司的实际问题，转化为公司的项目。 “从上到下，从说到做，推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境。”薄连明指出，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。应届大学生为雏鹰；基层骨干为飞鹰；中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。 对于海外的人才，除了引入职业经理人，TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中，挑选出一些去海外商学院深造。“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，实行导师制，一级带一级来做。这是HR在人才培养方面，立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。 据悉，即使是在过去TCL集团亏损的情况下，TCL每年还照旧为培训做出相应的预算，并没有减少培训的投入。薄连明认为：“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。” 今年的结果证明，TCL在人才上的付出，得到的回报也是可观的。TCL集团发布的2011年上半年财报显示，今年上半年TCL集团收入273.55亿元，同比增长18.08%，实现净利润5.39亿元，同比增长241.67%。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七，TCL通讯在全球手机市场排名第七。 TCL的人才战略为其成功立下了汗马功劳，而核心人才激励机制又是其人才战略不可或缺的一个组成部分。核心人才激励机制让TCL在危机中仍然可以留住人才这一企业最重要的战略资源，保持企业的活力，安然度过困难时期。 TCL的这一经验值得推广与学习。那么，企业应该如何建立一个完善的核心人才激励机制呢？ 华恒智信的人力资源专家赵磊老师提出，要想实现核心人才激励，首先需要明白核心人才究竟是什么。企业的核心人才须符合两个关键条件：一、企业价值大；二、市场较为稀缺。换句话说，既对企业有着关键性作用，又难以在人才市场上获得的人才才可以称为核心人才。只有明确了核心人才的定义，企业的激励机制才更加具有针对性，才能取得事半功倍的效果。 在明确激励对象之后，要把多种激励方式充分结合、灵活使用，建立一个完善的人才激励机制： l
引进竞争机制，建立一个多元化的薪酬体系。薪酬是员工生活的保障，是激励机制的基础。只有满足了员工最基本的对于生存的需求，才能在此基础之上运用其他形式的激励手段，满足员工更高层次的需要。 l
完善职业发展规划，充分运用晋升手段。根据马斯洛的层次需求理论，在生存、安全和社交需求得到满足之后，员工就会追求更高层次的需求，即自我实现。晋升作为使员工在更大程度上实现自身价值的一条有效途径，可以对其产生很大程度的激励作用。 l
创造良好的企业文化氛围。优秀的企业文化是一个企业的软实力，是企业留住优秀人才的最后的利器，也是核心人才激励机制的最高境界。 | 
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