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【案例详情】 这个行业是个完全竞争行业， J集团能有今天的江山全靠“先动优势”，说白了就是老板张超胆子大，头脑活，在90年代末的改革开放大潮中看到了商机，率先拉起了大旗，占下了市场的“地盘”。 但近年来，越来越多的对手进入了该行业。有大企业在“多元化战略”中伸脚过来踩地盘的，这些企业实力雄厚，敢于与J集团“全线对攻”；也有小企业看到这块市场过来夺食的，这些企业善于深耕某类核心产品，在细分市场上让J集团叫苦不迭。 J集团的薪酬体系比较传统，包括基本工资、奖金和福利三大模块。其中，基本工资是基于岗位的任职资格（能力）、工作内容和责任付酬，福利是一种“普惠制”的关怀，两者都相对固化，只有与绩效相关的奖金是最有可能影响员工积极性的。 J集团对一线服务人员的绩效考核确实不够给力，无非是从出勤、投诉和失误几个方面来做，说白了，考来考去只要员工没有犯大错，立大功，按照绩效支付的奖金（merit pay）基本上没有什么区别。 首先组织战略相关部门组成了服务战略委员会，并由委员会对J集团的服务业务战略进行了分解，勾勒出了员工几类典型的“战略式服务行为集”，这些行为能够推广企业的服务理念和价值观，以前，那些标准流程以外创造顾客“惊喜”的行为都能够被纳入。这样的操作就形成了新的“柔性构架”，打破了原有薪酬体系“固化构架”的基础。 其次，委员会为了最大程度了解员工工作中的优异表现，J集团更是在公司网站上开通了一个名为“寻找感动J人”，类似微博的沟通平台模块。员工们每人都有一个账号，都可以提名在工作中看到的“感动J人”和他们的事迹——“J感动”。“J感动”只是被粗略勾勒为几类“战略式服务行为集”，没有具体所指。当然，顾客也可能登陆这个网站并提名为他们提供优质服务的“感动J人”和“J感动”，但必须留下实名和联系方式（为了确保真实），提名成功即可获得公司餐劵等小礼物。多次提名后，一个“感动J人”的名下可能又多个“J感动”。对“感动J人”的评价来自两个部分：其一，每位员工可以对被提名的“感动J人”进行支持（每个人都被限定了投票次数）；其二，一些领取了“常顾客卡”的顾客可同样有投票支持的资格，当然投票会也会有小礼物作为回报。值得一提的是，投票者只能对“J感动”进行投票，但这些票会汇总到“感动J人”名下。“感动J人”的支持量被用于评选出一些个性化的奖项，如“闪耀之星”、“36度服务”、“背后的英雄”、“酷创意”等，奖项有一定的传统但又不固定，完全根据“感动J人”的“J感动”来标签。这里，内外两部分的评价就成为了实际上的“云计算法则”。 最后，挖掘了内部的“激励资源”。货币更多的是一种保健因素，不会让人不满意，但单纯作为“物质”，激励效果有限。所以，“货币奖金”应该有，但除此之外，应该合理使用“非货币奖励”。又过了3个月，J集团召开了盛大的颁奖仪式。张超和其他高管被邀请亲自给几十名获奖者颁奖，并与每个人合影。每个获奖者都获得了一个印有姓名和奖项名称的精美小奖章。更重要的是，获奖者获得了一个“套现资格”，可以选择将支持量当期套现，兑换成现金、度假、培训机会、公司餐劵、购物卡等，未使用的支持量，可以累计至下次。累积的支持量除了可以用于下次套现上述奖励，还有两类重要意义。6个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请职位进阶（需要通过内部审核），或者要求调整薪酬带宽（不需审核）；12个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请一定量的虚拟股权，这种虚拟股权能够分红，但不能参与决策，有效期也为12个季度，没有实际的所有权。值得注意的是，这种冲击职位进阶、薪酬带宽调整和虚拟股权的行为也是存在一定风险的，如果在规定周期内支持量没有累计到相应额度，或者累计到了相应额度，但没有在其后一期获奖取得“套现资格”，现有支持量将自动折半进入下一个周期。 随后，感动J人和与高管们的合影被第一时间刊登在了公司的内网和内刊上，再后来，获奖者得到了一个写有高管们鼓励和签名的水晶相框，相框周围是公司的logo……李忆如把所有的“激励资源”，包括张超，都作为“非货币奖励”上传到了云上。值得一提的是，由于每个奖项都是根据“感动J人”的事迹来设置，获奖者们因为企业认可了自己的价值而深受鼓舞。 奇迹出现了，这些楷模们仿佛让员工们明白了公司究竟需要什么，而设置的一系列奖励也充满诱惑。于是，J集团的员工们仿佛“打了鸡血”，服务质量稳步提升，顾客常常到网站上留言称赞，甚至当地媒体也慕名报道“J式服务”。最开始，张超还以为搞这些花架子是买个热闹，说到虚拟股权他还有些不情愿（事实上只是很小的一部分），现在，看着业绩一天天回暖，他笑眯了眼…… 传统的薪酬体系中，无论是基于能力、岗位和责任支付的基本工资，还是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“标准化流程”下的奖金或绩效工资，都是一种基于岗位角色进行支付的“固化构架”。而该企业面临着的是日益下滑的业绩，固化的薪酬模式已经不再适用，改革刻不容缓。 引入“云式薪酬”这一“柔性”的薪酬体系之后，企业效益则有了一个很明显的提高。那么“云式薪酬”是怎样做到的？华恒智信的高级人力资源咨询师赵磊老师建议： 首先，鼓励员工打破常规，创新服务，为顾客创造惊喜与制造温暖。该企业并没有为员工的行为预设标准，而是通过将企业的“服务业务战略”分解为员工的“个人行为”，勾勒了几个“行为集”，引导而非限定的做法充分激发员工的工作激情，激发创造力； 其次，以“战略行为”取代“服务标准”。传统的“服务标准”相当于将员工相对固化地放到一个框架之下，是一种限制式管理员工办法。而“战略行为”则是转变为一种鼓励形式，告诉并鼓励员工向企业所倡导的方向来行动，并把这些企业期待出现的“战略行为”放到一个“感动J人”的“大筐”中，并通过网络平台进行向内部员工和外部顾客进行收集。同时，他们用员工和顾客对这些行为支持来为“感动J人”的贡献进行定价。 最后，将“感动J人”体现到薪酬上，注重把“货币奖金”和“非货币奖励”结合到奖金体系中，形成了一朵“薪酬云”。通过为最具贡献的“感动J人”颁发极具个性的各类奖项，鼓励实施战略式服务行为的员工，这样就实现了柔性的激励，而且对于其他员工也具有极强的示范效应。 | 
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