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多谢楼上给予我的意见
一、内容不具体，如果我写得太详尽，估计要花很多时间和篇幅，况且这也是没有必要的，这这次描述的重点在于组织结构和薪酬两方面，其他部分的激励措施都已略过了，如果你觉得哪个环节需要具体详述的话，我可以再提供资料来探讨，谈到企业竞争力的问题，企业有无竞争力关键在于这个战场上，如果你没有特别出色的新花招，那跑得比别人快一步就行了，我认为，我们公司的经营战略转变还是很及时，至于你认为人力资源在小型企业不能按照规范的方式去做，我想你错了，哪怕这个企业只有10来个人，如果能将制度制订的合理和落实到位的话，人力资源一样可以实现规范管理，不能说规模不同就导致一些模块不能实施，而是可以从简，大企业的人力资源规划可能需要五张纸，小企业一张纸足矣，而劳动法则是每家企业必须遵守的东西，何况在深圳企业，不遵守劳动法，一些证件的办理也会受到制约，此不多提。
另外，我是半路出家的HR，所以很多人力资源方面的知识，都是经过自我培训和在四年中慢慢摸索出的经验，阁下说我理论过多，让我有些意外了，在我认为，应该先看理论再实行，接着在实行中根据实际发生的情况权衡调整，不知你的理论与实践相结合的方法是采取何种操作步骤呢？
二、关于人事编制，表面上看来，两个组织机构的规模好象差不多大，但是，如果你知道我们公司的代理产品品牌和种类有多少，而按以前的设计，每种都要设一个部门，甚至连正在洽谈的新产品都要设一个部门时，我想两张组织结构，把人名真正填充进去后规模便会完全不同，的确，小型公司一人身兼多职，但是兼职也是要分层次的，以前的组织结构，会出现这种情况，XX，是XX产品部经理，其他几个产品部的代经理，这样对他的绩效考核就很难制定尺度，而在新的结构里，我压缩了两层管理阶层，利用项目组来完成一人身兼多职不好评估的矛盾，如果我写的不甚明白，你也可以提出你的改善意见。
三、业务人员不愿作客服资料的问题，这是一个企业的风气，虽然他是不好的风气，但要改变他，只有潜移默化，领导执行力不足？上有政策下有对策，公司内顽固的是老业务员，而他们的业绩占了公司收入的50%，你要如何对付这些老业务人员？罚款？罚多了有情绪不愿跑业务，辞退？想培养一个公司适用的人才难道很简单？我们公司的副总主要的精力还是放在销售管理上，而人员管理方面，我自己本身一直做为人事部经理，另外推行能力也深得董事长欣赏，所以才交给我来牵头，副总协助，这只是和你们公司分工不同的问题罢了。
四、谈到卖弄的问题，不知阁下从何而看出，我从来不认为我所有的推行经验都是对的，所以才拿到家园请大家批评指正，阁下扣了好大一顶帽子，消受不起，只好原物奉回，不过如果您可以再详细地指出我这次推行的不足之处和如果换作你，你会如何操作的方法，我会更加感激，谢谢，请再次赐教。
[此贴子已经被作者于2004-10-27 23:45:42编辑过] | 
