飞鸿谈管理：要注意管理边界

目送飞鸿

    公司要组织年庆活动，分为内外两个部分。对外组织客户答谢会部分由飞鸿带人进行，对内员工活动部分由人力资源部经理组织进行。两个方面都是紧紧张张，围绕各自的工作忙得不亦乐乎。

    飞鸿把大部分工作都安排了下去，自己来做最重要的客户邀请部分。

    第二天就要举行活动了，总经理最后一次检查工作。问到飞鸿车辆如何调配时，飞鸿表示安排给了王翔，而王翔此前已经反馈过此项工作，飞鸿知道他已经对接好了。总经理却表示这种事王翔协调不了，让飞鸿鸿把人力资源部经理叫来，当面一起沟通落实。

    飞鸿把正在会议室中与部属一起忙得焦头烂额的人力资源部经理叫出来。说到总经理要召集他们就车辆安排的事进行沟通时，他大不以为然。觉得这个事早已安排好了，根本没有必要在这么紧张的情况下还专门开个会，浪费时间。飞鸿也觉得必要性不大。

    但总经理既然说了，不能不去。于是他们向总经理汇报了车辆安排的事，看上去都很周全。

    谁知总经理却问了一个关键的问题：“要用我的车，那我的车放在什么地方？是在家里还是明天直接开到会场？既然都已经安排好了，为什么没有人告诉我？”

    这是总经理组织开会的关键，也就是工作边界出了问题。

    一是边界是最容易被疏忽的。许多全局性的工作，往往会涉及到跨部门的事情需要协调和统筹，有时是两个部门之间，有时是三个或更多的部门之间。因为飞鸿和人力资源部经理都是公司高管，所以部门之间的协调和处理没有问题。但他们却都忽略了一个问题，就是这次活动，同时还涉及到总经理的车，这就等于有了第三个边界。这个边界大家都没有意识到，包括人力资源部经理和王翔在内。所以看似完善的工作安排出现了漏洞。

    二是边界是需要格外注意管理的。事情安排下来，大家在自己的职责范围内考虑和安排工作一般都不会有什么大的问题。无非就是方案、分工、反馈、检查、补漏，直至工作完成。但工作往往没有这么简单，不少工作会涉及到别的部门和人员。作为管理者，可以指挥和给自己的部属安排工作，却不宜跨部门去安排。虽然公司强调扁平化管理，但毕竟还是有管理边界的，否则工作会乱套，人员也会职责不明。尤其是在涉及全公司的大型活动中，需要统筹安排、整体协调的资源很多，有时包括公司总经理在内也应该当作是要纳入统一考虑的资源。大家往往会把他当作领导而很少当作资源，最易疏忽。“智者千虑，必有一失”，说的就是这个道理。

    三是防止边界出现问题的方法。正因为在边界管理中会出现这样那样的问题，所以有必要从方法上进行思考和总结。此次活动组织，飞鸿在工作安排的第二天，就拿出了一个整体方案，并且透明给了包括人力资源部经理在内的相关人员。但他却一直没有看到员工活动这部分的方案，包括车辆如何调配，只知道他这边的用车已经协调好了。其实应该是双方都先拿出一个整体方案并相互透明，之后再分工落实。这样有问题也能及时发现或者相互提醒。这是其一。其二是在涉及需要协调的资源很多时，应该采用图表的方式标明，以便一目了然。就拿车辆安排来说，把本次活动所要用的全部车辆都列上，用图示法把哪个车什么时候到什么地方，谁来开，如果涉及到要交接车辆的话什么时候交接，如何交接，通过什么方法由谁来负责通知当事人等等都一一标明，这样就会避免出现遗漏。这种方法尤其是车辆管理人员应该学会并掌握。

wnh728

管理边界，说得好，管理边界很重要！！

汉唐风月

谢谢分享！

cocand456

谢谢分享。。

chenyanshen

能写文章的我都佩服。

ricky_yang

所谓边界，也就是界面管理，这一直是组织管理中的难点和重点

含英

回复 目送飞鸿 的帖子

非常感谢飞鸿兄能够把工作中的案例拿出来与大家共享，很欣赏飞鸿兄能够及时对工作进行总结的工作方法。但是如果总结能够跳出具体的事例，能够上升到组织层面进行思考改进，意义就会马上不一样。现在的问题就是如何从组织的层面上进行思考和改进。简要地说，有这么几点：
一是思想认识上。我们在组织中遇到问题都是组织的问题，而不是某个人、部门，或是某个环节的问题，如果我们解决了当前的这些问题，那么这些问题过后还会以后某种形式一再的出现，那个解决的管理者就成了救火英雄。案例中的总经理，他就是一个救火英雄，他的每每出现都会解决一些关键问题，都会拯救一次公司。大家把他做为英雄崇拜的同时，却忽视了这一切正是因为他没有在公司内建立相应的机制所造成的。这是一个诸葛亮式的人物。比方说，召开的那个会，人力资源经理认为没有必要，为什么？他已经是最高组织者之一了啊，这不是个人问题，而是因为事先根本没有这种安排，而总经理要横插一杠子。就贵司的业务性质来讲，组织各类活动是家常便饭，但是至今没有一个套路，每次活动都是“从头再来”，每次都要总经理来救火，悲不悲催？
二是方法上，就是如何解决组织建设的问题。主要是三个维度，组织方向和价值观、组织结构和流程、绩效和规则，它们才是总经理应该去做而且也只有总经理能够做到，下面的经理只能在局部对这三个方面来进行建设。我们在遇到问题上一定要从这三个维度来分析，看看它们究竟存在问题。
三是技巧上。组织是一个整体，但是改造和建设必须从局部、从具体的问题开始，这个问题必须考到它的驱动能力，它能不能驱动这个组织发生改变？能有多大改变。第二点技巧就是如何巩固，组织改变是漫长的过程，除非是处于死地，否则不可能一步到位，这就需要持续的改进，并把改进中形成成果提炼推广，把改进的成果固化下来。像这次活动，不应该要看到不足，还要看有哪些好的东西，结合起来把做成规范、模版来推广，不用很多，一点点就够，下一次活动时就要大家用上去，不仅仅是行为上的改变，思想上也会潜移默化来接受这中方式。

fish1

我觉得要用总经理的车，不跟总经理说不可能啊。
谁知道总经理是不是有别的事情，是不是要开车走，就算是要用员工的车，也会和员工确认一下车子有没有坏吧。除非这辆车一直停在大家看得到的地方。

jaco2007

工作安排不够细致，不到位。