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2010年6月《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》发布，纲要指出国有企业要探索公推公选等竞争性选拔干部方式。近几年来，干部公开竞聘逐渐受到国有企业的青睐。不可否认，作为人事制度改革的一项重要内容，干部公开竞聘能打破国有企业因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，有效防止和克服选人用人上的不正之风，进一步扩宽用人视野，起到优化企业人力资源配置的目的。同时也为有能力的人才提供发展机会，有助于增强员工的危机意识和竞争意识，强化员工的使命感与责任感，充分调动员工的工作积极性，为组织注入新的活力。
但是它同时也是一项十分敏感的工作，影响面大，如操作不当，直接影响到公开竞聘的效果和意义，给内部人才管理带来危机，容易导致员工之间的合作性下降，甚至出现了干部不愿意带下属、不愿意帮助下属的情况发生，破坏了国有企业和谐稳定的团队氛围。很多国有企业看到其他企业干部公开竞聘搞得热火朝天，为了追赶潮流，也争相模仿，照猫画虎，但由于运作流程与方法等存在这样或那样的问题，使竞聘效果大打折扣，达不到预期目标，甚至反而产生负面作用。因此，如何有效地运作干部公开竞聘，成为国有企业人力资源部门必须认真研究与考虑的一个重要课题。
在干部公开竞聘实际操作过程中，会遇到以下几个常见的问题：
1.
如何使竞聘活动得到员工的理解与支持，吸引更多的员工积极报名参加？如何避免有些岗位无人报名或报名人数过少的情况发生？
2.
如何准确地把握对候选人评价的关键点，保证竞聘的科学性？
3.
如何在业务能力和管理能力不相上下的候选人中，选出最适合本岗位的人才？
4.
如何避免评价时雾里看花，使选拔出来的人“能讲的不能做，能做的不会讲”？
5.
如何设计组织实施流程，保证竞聘工作的公正性和公平性？
6.
如何使竞聘结果取信于众，使选出来的干部得到广大干部员工的认可？
7.
如何避免竞聘失败的员工情绪低落，继续努力工作？
8.
如何使竞聘成功的员工尽快完成角色转变，适应新的工作岗位？
…… 作为第三方测评机构，诺姆四达长期为大型央企、国企提供干部公开竞聘服务，积累了丰富的实操经验，探索出一条切实可行的运作模式：五记组合拳。我们认为，成功开展干部公开竞聘，应从以下五个方面入手：
第一组拳：条件成熟是前提
干部公开竞聘关系到企业的安定团结，不是随随便便就能开展的，它必须具备以下几个条件：
1、体系完善。企业的各项规章制度，以及岗位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、职业生涯体系都已经建立起来，并运作十分成熟，特别要建立起基于胜任能力的岗位晋升体系。如果这些制度和体系不健全，竞聘的岗位职责不明确、绩效薪酬不清晰，在这种情况下开展竞聘就会导向不明，也缺乏吸引力，就会导致竞聘失败，使内部管理更加混乱。
2、文化开放。如果部门领导阻拦自己的下属报名参加其他部门的竞聘，认为这是对自己的不尊重，竞聘失败后对他态度冷淡或打击报复，或者即使竞聘成功了，又不愿意放人，还有就是竞聘者竞聘失败后出现不满情绪，以致态度消极，不服管理等等，都会导致竞聘的失败。因此，企业文化要有足够的开放性，对竞聘的员工持鼓励的态度。
3、有岗可聘。首先是要空缺或需要调整的岗位，且这个岗位符合企业的发展战略和人力资源规划。其次这个岗位要适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘。有的企业拿几个基层的普通岗位来竞聘，不但吸引力有限，浪费了资源和精力，也会让员工觉得这是在做秀。
4、有人可选。只有内部有人来参与竞聘，也就是说企业内部有相应的符合竞聘岗位能力或潜质要求的人才，竞聘才有意义和价值。因此，人力资源部门在开展干部公开竞聘前，要对公司的人才队伍素质状况作全面的了解与盘点，如果内部缺少相应的人才，则应当采取外部招聘等其他方式来解决。
第二组拳：前期宣贯是基础
有些企业刚开始一心想把竞聘搞得轰轰烈烈，但由于前期宣贯没有做好，报名参加竞聘寥寥无几，最终不得不放弃。因此在竞聘开展前必须进行宣贯，以鼓励员工积极参与竞聘： 1、广泛宣传。要利用各种可能的手段和途径，如召开动员会、分发宣传手册、内部刊发宣传文章等，一是最大范围内在全公司公布竞聘信息，鼓励员工报名参加竞聘；二是借此机会发出改革信号，激发员工的上进心和竞争意识，争取员工认同和支持干部公开竞聘工作。 2、全面推动。除了公司层面的宣传以外，还要在各下属单位和部门内部进行推动，关键是下属单位或部门负责人要积极推荐有能力的人才参与竞聘，为他们提供发展的机会，这种包容开放的心态同时也会提高本单位员工的归属感与凝聚力。
第三组拳：科学选拔是关键
俗话说，是驴是马拉出来遛遛就知道，谁是这一岗位最适合的人，要通过科学有效的手段进行选拔，以实现人岗匹配。企业传统的人才评价最大的问题就在于评价标准模糊、评价内容缺乏针对性、评委缺乏技巧、评价形式单一。实现科学选拔，应从以下几个方面入手：
1、标准清晰。不同的岗位对候选人的素质有不同的要求，因此建立科学、明确的基于岗位胜任素质的评价标准是实现科学、准确评价的前提。一些企业干部公开竞聘在评价标准方面存在的主要问题有：一是评价标准不科学，过于关注专业知识、经验资历和过往业绩，而这些对管理干部而言，专业知识和技能并不是最重要的，管理能力才是决定候选人发展潜质及管理绩效高低的重要因素，因此应对候选人的分析思维能力、沟通协调能力、团队管理能力、个性、动机等进行重点考察；二是标准笼统、模糊，不够具体、明确，导致不同评委之间的评分尺度不一，解决的办法是将标准细化，将每一个评分等级上的关键行为描述出来，这样就使标准得到统一。
表1 某国企竞聘评分标准样例（分析思维）
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考虑问题全面，善于整合零散信息与片段，能够准确的勾勒出事物的整体，能够形成一个可以立刻实施和落地的解决方法；
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思路清晰，能够快速、准确地判断出复杂事物之间的关联性（如因果、个性、共性等）；
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分析深入，能够准确抓住问题的内在原因和核心问题，发现事物的发展规律；
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能够全面地思考问题，能够形成一个较完整的，但还需细化的解决方法；
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思路比较清晰，能体察到复杂事物之间的关联，但对事物的分析还不够深入；
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能够关注到部分关键影响因素，形成一个基本的解决思路；
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能够体察到一般事物之间的关联，但对复杂事物之间的关联把握不够准确；
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对事物的分析还不够深入；
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考虑问题角度单一，只能关注到眼前的信息；
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思路不清晰，抓不到事物之间的关联；
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分析问题比较表面，只能看到现象或表面问题。
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2、方法有效。目前还有很多企业采用笔试、演讲、民主投票等竞聘方法，这种传统的选拔方法带有很强的主观性和随意性，而且容易滋生腐败现象。近年来，人才测评技术逐渐受到企业的重视和应用。使用人才测评技术，可以对候选人的知识、经验、管理能力、个性特征、动机等进行全面、客观、准确的考察。每一种测评工具有他的优势和局限性，不同的素质需要不同的工具来测评， 我们必须用适当的方法，围绕岗位核心素质进行考察。合适的测评工具和题目既要体现行业、岗位的专业特点，又要聚焦于岗位核心素质要求。国企竞聘常用的人才测评工具有心理测验、笔试、结构化面试等，特别是使用情评价中心技术，通过高度模拟竞聘岗位工作中的典型工作情景，来观察竞聘者在此情景下的行为表现，可以大大提高测评的效度和效率。通过全面的人才测评，使该上的上了，该下的下了，上的人觉得自己凭的是能力，理直气壮，下的人觉得自己的确技不如人，无话可说。更有价值的是，公司管理层能够通过测评对自己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策奠定了坚实的基础。而员工也从中感受到了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动力。
表2 某国企竞聘测评指标与测评工具对应矩阵表
表3 某国企竞聘笔试题目类型与内容对应表
候选人发表竞聘演讲，内容包括竞聘的理由、未来工作思路、对工作职责的理解、自身优势等。
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该部分共有2道情境化面试题目，侧重考察候选人在不同方面的综合能力素质；考官通过观察候选人如何考虑问题、做出怎样的反应来判定其在今后工作中的发展潜质或对目标岗位的胜任程度。
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由考官针对候选人在前面两个部分的表现，以及岗位匹配度等方面的问题进行追问，也可针对候选人目标岗位所需的专业知识与技能进行提问。
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图1 某国企竞聘半结构化面试环节构成
3、评委专业。公开竞聘过程中，内部评委可能由于评价技术不成熟、主观偏见等因素会造成评价结果的误差，如对候选人的固有印象会不自觉地影响打分结果，或者虽然能够通过评价区分出优劣高下，但是很难讲清楚每位候选人的特点和与岗位的匹配度，或者难以在具备不同优势的候选人之间做取舍，竞聘也就失去了它应有的作用和意义。引入第三方测评机构、内外部考官相结合是目前国企公开竞聘的发展趋向，第三方测评机构能够凭借自身的专业优势和经验优势，帮助国企对症下药，提供量身定制的流程和方法，用最精准的方法选择出岗位最适合的人才，更重要的是，他能带来项目增值服务：在竞聘前和竞聘过程中为内部评委提供必要的培训和指导，提供同行业或同类型企业的人才管理素质对标分析，帮助企业从整体上把握候选人的优劣势，为下一步的培养发展提供依据。目前，神华集团、大唐电力、南方电网、南航集团、中国银行、神龙集团、中兴通讯、宝钢、厦门航空等许多大型国企业的干部公开竞聘都已开始与人才测评机构合作，取得了很好的效果。
表4
某国企竞聘工作安排分工表
表5 某国企竞聘面试评委构成与评分权重
表6 某国企竞聘面试官培训大纲
| | | 结构化面试简介
结构化面试的概念
一个完整面试的典型流程
评分标准解读
| | STAR技术解析
行为事例的类别及分辨技巧
完整行为事例的标准
引导STAR的提问技巧
识别假行为事例练习与点评
| | 面试评价过程中的常见误差及控制方法
如何对考官收集的信息进行整合评价
结构化面试全流程分组练习及点评
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第四组拳：公平竞争是根本
长期以来，许多国有企业讲究论资排辈，吃大锅饭，搞平均主义，缺乏竞争意识，岗位晋升时拉关系走后门，搞暗箱操作，让员工缺乏公平感。而公开竞聘的根本就是让所有参与竞聘的人进行公开竞争，让员工感觉到自己的优势和不足能够在测评中充分地展现出来，这样上或下，都能心服口服。实现公开竞争应从以下几个方面来开展：
1、门槛合理。有的企业在实施公开竞聘过程中，利用门槛（如年龄、学历、工作经验）将人才置之门外，严重影响了竞聘的公平性和严肃性，使得竞聘成了走过场，搞形式主义，难以让群众信服。因此，要保证公平竞争，要对所有竞聘者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制。基本的原则是，根据企业人才队伍现状，在岗位任职资格条件的基础上，适当放宽限制。
2、组织严密。严格按程序竞聘，是竞聘上岗的基本要求。公开竞聘的流程既要兼顾国企的特点，又要考虑科学、有效的原则，同时还要有一定的灵活性，保障报名和测评时间宽裕和相对可控（见图2）。每一个执行细节是决定组织实施成功与否的关键，因此每一个环节都要按规范化的制度和流程组织实施，充分考虑到各方面的细节，制定详细周全的工作计划、工作人员手册、考官手册、考务须知、考生接待须知及配套的相关配套文件。此外在测评实施环节，还要做好保密工作，如开发备用试题、安排考生封闭候场、随机抽签决定面试顺序等，保障测评工作顺利进行。
图2 某国企竞聘总体实施流程
3、过程透明。竞聘上岗要坚持“公开、公平、公正”原则，做到公开竞聘岗位、公开任职条件、公开竞聘过程、公开竞聘结果，使整个竞聘过程透明化。特别是测评结果，要尽快公布，有条件的最好能当场公布。有的企业在竞聘实施过程中，迟迟不公布结果，让人觉得有做手脚的嫌疑。如果让人觉得只是过来当陪衬的，企业只是借助公开竞聘的形式来掩人耳目的话，效果会适得其反。
4、监督到位。竞聘过程中，为体现公开、公平、公正，还应让企业内部的纪检监察部门和员工代表参与整个竞聘过程的监督。特别是在测评组织、试卷拆封、成绩统计等关键环节，最好能让经检监察人员和员工代表进行拍照或摄像记录。
第五组拳：后续支持是保障
如果认为公开竞聘结束后就万事大吉，那就大错特错了，很多企业就是因为这方面的疏忽而导致竞聘的最终失败。竞聘结束后的后续支持工作主要有以下两个方面：
1、竞聘的宣传报道。竞聘结束后，人力资源部门应通过各种方式在企业内部对竞聘活动进行宣传报道，宣传的内容包括：竞聘整体情况、评委组成、竞聘结果，保证竞聘科学性、公平性、严谨性、保密性的具体措施，公司领导对竞聘的重视程度，竞聘对企业的重要意义，参与竞聘的选手感言，等等。这样做的意义是使竞聘在更大程度上获得广大员工的认可和支持，同时借此机会向员工发出企业改革的信号，为下一次的竞聘活动开展奠定基础。
2、对成功者的支持。有的竞聘成功的员工上任之后，由于没有得到相应的支持，工作开展起来十分吃力，有的则被上级架空；有的得不到下属的支持；有的角色转换较慢不能适应新的工作；有的由于对角色认知不清，和上司或下级的关系处理不好等等，影响工作的正常开展，也影响了团队氛围。企业应关注竞聘成功者的工作状态，提供相应的支持，如召开新任干部任命大会，组织专项培训，进行单独谈话，在工作中有针对性地进行辅导等等，支持和帮助他们尽快适应新的岗位工作。
3、对落选者的安置。一些企业竞聘结束后，忽视了落聘人员的情绪感受及其个人发展情况，没有对其进行安抚和安置。一些竞聘者失败后，自信心受到打击，受到部门领导和同事的冷落和排挤，产生一定的负面情绪和想法，给整个工作氛围带来不良影响。因此，要对其进行安抚和激励，如安排相应的培训和学习深造，或将其调至新的岗位以帮助其尽快恢复到正常工作状态。对虽然在这次竞聘中落选，但表现优秀的竞聘者，在薪酬待遇、岗位晋级或物质奖励等方面给一定的照顾。企业要与落聘人员深入沟通交流，充分了解其意愿和想法，尽量减少由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应。
总之，干部公开竞聘是一项十分重要且敏感的工作，一定要认真严谨实施，不可马虎大意。以上五记组合拳，环环相扣，相辅相成，缺一不可。当然，每个企业都有自己的特殊情况，没有一成不变的规律，应根据自身的实际情况，采取有针对性的措施。如自身操作经验不足，可借助第三方测评机构的力量来开展工作，循序渐进、逐步完善。
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