笔者认识一个集团的财务部门经理,他是一年前由于业务能力突出提拔到现在这个岗位。随着公司业务的扩大,他分管人员也从原来的2个增加到8个人。本来以为人多是好事,没想到人多麻烦事也多,总有一些人喜欢私下抱怨公司的制度,薪酬待遇,也有人对你的管理不满意。 时间一长,内部开始滋生一种懒散的氛围,大家工作热情不断降低,很多任务都是差不多就行,对他的命令也是当面一套背后一套,应付为主,不仅影响了本部门的士气,也对其他部门造成了不好的影响。 案例分析探讨 美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为:“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”;同样,“不满意”的对立面是“没有不满意”,而不是“满意”。 公司的发展是不断变化的,制度和待遇等也会相应变化,所以单纯的制度和待遇的改变或提升并不会改变目前的不满意状况。 赫茨伯格认为,只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括:(1)工作表现机会和工作带来的愉悦;(2)工作上的成就感;(3)由于良好的工作成绩而得到奖励:(4)对未来发展的期望;(5)职务上的责任感。 团队管理中的一项重要工作内容就是调动和激发团队成员积极性,让团队成员在努力完成工作任务的同时,更多地感受到自身价值的体现,最终形成持续的自我激励的内在动力。 一个主管激励团队能力的高低,在一定程度上会直接影响团队的工作效率和绩效,这个恰恰是很多主管最头疼和缺乏的一项,很多主管在团队激励方面存在认识误区:1、认为激励是公司的事,自己没权利改变政策因此对现状无能为力;2、认为激励是人力资源部的事,自己只管搞好部门业务;3、认为激励是一次性的任务,季度或者年终跟员工谈一次话就够了;4、认为激励就是物质回报或者岗位晋升,精神激励没什么用。基于上述误区,主管在团队激励的方式方法上大多比较单一,最终效果也就差强人意,导致主管资历越深部门效率越差干劲儿越差。 从实际管理经经验看,在团队激励方面表现出色的主管,会把日常工作的百分之四十以上的精力用于团队激励,各种形式的日常沟通是了解员工心态、传达公司导。除此之外,针对员工不同的发展诉求,在可协调资源范围内为其提供帮助和支持,让员工在快速成长中得到价值体现。同时通过个人感情的维系和部门内部文化建设,让大家对团队产生较强的依赖性和向心力,时刻以团队整体荣誉为荣,以跟团队一起工作为乐。 持续的团队激励,是团队凝聚力提升的核心,因此,对于主管来说,学会激励团队才算是真正合格,才能达到事半功倍的效果。 在此,也欢迎大家就团队管理与激励问题进行讨论和交流! |