成都管理咨询公司明德地产管理评论：万达的核心竞争力（下）：集团管控的层级实现

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沃尔玛与万达交往达十年之久，万达从最初只能“苦苦单恋”沃尔玛，到现在被沃尔玛夸为“会打牌了”，万达绝不仅仅是和沃尔玛做生意而已。万达与沃尔玛的合作具有更深层次的战略意义。

万达集团副总裁尹海曾经说过这么一段话，“董事长（指王健林）对于总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企业。它们是万达最早的商业启蒙者。”这从一个侧面反映了万达当前的集团管控思想深受沃尔玛影响。沃尔玛的低价战略决定了其对供应链的整合。沃尔玛因此建立了许多供应商甚至政府、非政府组织的战略合作关系，成立了全球采购中心、地区配销中心。其商品达到数十万种，全球200多万员工，全球奖金7900家分店。这么庞大的管理任务，促使其终端店面更重核心操作，其他职能会被地区公司甚至总公司“包揽”，沃尔玛的连锁实际上是一种中央集权制。典型代表是其倒三角组织架构。

万达师从沃尔玛，青出于蓝而胜于蓝。合作中学习，模仿中创新。短短十年时间，也正是这合作的十年时间，奠定了万达成为中国最大商业地产商的基础。

万达的思路很清晰，不是因为要信息化而上ERP，不是因为连锁好而模仿连锁，不是因为倒三角组织架构好，而搞倒金字塔。万达从1999年开始逐渐明确了自己的战略定位，即成为中国最大的商业地产发展商。这个战略要求其具有整合商业地产产业链的能力，万达因此选择了订单地产的模式，选择了运营导向的集团管控模式，选择了倒金字塔的组织架构和信息化的支撑手段。而其中，组织架构是最为外在的东西，也是运营体系的基础。万达是如何实现的？

决策层包括集团层面和地区公司层面。其中集团有三个层级。

集团第一层级的实现。这是经营层面的一级决策层，它以决策委员会结合一票否决权的形式实现。万达有投资决策委员会和招投标决策委员会，负责重大投资、招标、投标的决策事宜。此外还有一个商业地产规划院，这个是万达特有的机构，也是基于其战略，基于其全产业链视角设置的。下辖众多二级机构。规划院虽然不是委员会，但同属第一层级，它实际上是万达的“总技术决策委员会”。万达集团董事长王健林于2009年将总裁决策权交由丁本锡，此前丁在执行总裁任上已达两年。但是，王健林并非成为“甩手掌柜”，虽然重大决策由委员会集体做出，但王仍有一票否决权。

集团第二层级的实现。这个层面被万达称为“系统总部”，实际上是事业部制的体现。万达有四大系统总部：商管总部、院线总部、酒店总部和百货总部。商管总部负责万达地产租赁，具体包括小店铺招商的30%（另外70%由第三层级的商务部承担）。院线总部负责万达电影院线的运营，下设一个二级决策委员会（影片发行立项）。酒店总部负责万达各酒店的运营，参与酒店设计、建造。百货总部负责万达集团万千百货的运营。除此之外，万达还有一个特殊的职能机构——项目中心。这个机构看似职能部门处在第三层级，实际上其下设设计部、营销部、计划部、质量监管部四个部门。这个机构实际上市专业技术层面的“系统总部”。

集团第三层级的实现。这个层级由商务部、发展部、投资部、商业地产研究院、人力资源部、成本控制部等数十个职能部门构成。

地区公司下设与集团系统总部业务和集团职能部门对接的职能部门。如影片发行部、酒店销售部、宴会部、人力资源部等。集团和地区公司层面，职能囊括了拿地、规划设计、招商、成本控制、财务管理、销售计划等几乎全部的职能。数量众多的项目公司或者终端只是承担了分工很明确的操作职能。

集团公司三个高级副总裁分管整个集团项目前、中、后期工作。另外一个副总和总裁管理集团职能部门。万达集团通过建立集团专网和信息系统来实现层级间的信息流动，其中信息系统由ERP、VOIP等四个子系统组成。集团信息工程部和各机构的兼职人员进行维护。

以上简介了万达集团管控层级是如何实现的。它是万达中央集权体制的体现，是万达发展战略的体现，是其运营导向管控模式的一个部分。

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