（转贴）神舟电脑战略

willionjia

神舟电脑的低价核心战略
　　业界将神舟电脑的成功仅仅归因于一惯的低价策略，显然具有对后来居上者的傲慢与偏见。其实这里的真命题是：它为什么可以一直引领低价而利润又能过亿呢

　　尽管神舟一直被认为是PC市场的“价格搅局者”，但是这并不妨碍其迅速的蹿升。2001年下半年进入电脑整机市场的新天下集团(神舟电脑是新天下的子公司，此前新天下在主板、显卡方面的销售额约数千万)，2003年销售额达到35.6亿元，2004年上升至50亿元，2005年则达到58亿元。

　　不断拉低PC的价格是神舟的主要策略，因此业界称神舟是赔本赚吆喝。但新天下集团董事长吴海军“做企业就是要赚钱，新天下几乎没有欠银行的钱。”2005年上半年，新天下已建成包括综合楼、10栋工业厂房的工业园，这些钱就来自于这几年的盈利。

　　低价策略不是神州成功的全部，这里真实的命题是：神舟为什么可以一直引领低价？神舟为什么要坚持低价？除了低价，神舟还有什么？神舟的低价是否可以持续？

　　成本优势是如何创造的

　　在吴海军看来，神舟电脑能一直保持价格优势，是因为神舟特有的按供应生产的模式。以2005年年初著名的4999元神舟笔记本为例，许多人都认为是赔钱赚吆喝，而实际上那时候神舟赚疯了。

　　吴海军说：“在2004年第四季的时候英特尔卖给我两万个CPU，就是赛扬M 1.2G，我采购后一个季度才卖了一千个。2005年第一季度英特尔问我还有三万个要不要？我还要！因为他给我的价格是48美元，比市场上便宜了将近一半。我立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250-260美元，我一下子砍到了210美元，因为我一单下去就是五万个准系统。”

　接着吴海军就去找显示器。“那时候欧美已经淘汰14寸了，14寸液晶屏笔记本在中国正是主流，那时候的液晶屏都在140-150美元左右的价格，后来给我谈到了85美元，因为我一下子就下了5万个订单。”

　　“然后我找到日立谈硬盘，我说我要五万个，我只要30G的硬盘就够了，他说现在的主流不是40G吗？我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗？就这样日立又给我让了10美元。CPU便宜了接近40美元，准系统便宜了接近50美元，液晶屏上接近60美元，再加上硬盘，这样我就一下子比竞争对手便宜了160美元，我们通过管理及渠道创新再节省10%以上，所以他们卖6999元，我就可以卖4999元。五万个笔记本，每个赚八百块钱，五万个一下子就是四千万元进帐了。这就是按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。”

　　“实际上，DIY和众多装机公司的衰落都已证明了，按订单生产和所谓的直销模式是一种落后的生产方式，在中国市场上已经逐渐被淘汰了，因为只有大规模批量生产才能真正降低成本，并保证品质的稳定性。”吴海军分析说，现在的高科技产品最先进的模式是按供应生产，而神舟在按供应生产方面发挥得淋漓尽致，“按供应生产至少给神舟节约了10%-20%的成本！”

　　按供应生产看起来很简单，但在吴海军看来必须要在五个方面都具有很强的实力：“首先，需要对市场有准确的理解。这种理解要充分地基于消费者的角度；其次是对技术的掌握。比如说我们原来有12寸宽屏的产品，我又拿到了IBM取消订单的三万八千多个12寸标准屏，怎么办？我们有模具自主开发能力，改个面框马上就变成12寸标准屏的了，这个时间只需要一个月；第三是对供应链的了解和把握；第四是雄厚的财务实力；第五是强大的、可控的渠道。没有强大的、可控的渠道，就无法针对市场的变化做出及时的反应。”

　　从研发与渠道入手追求低价

　　以低价作为企业的核心战略，但神舟也相当注重研发。神舟每年会强制性地把公司销售额的2%用于研发，比如2005年9月发布的神舟可爱宝TM数字家庭电脑和神舟液晶电视，该产品将电脑与电视一体化，并将主机与显示器一体化，是两年前即已规划的产品，完全自主研发生产，一旦市场时机成熟，就可以立即投入市场。

　　支持神舟电脑迅速发展的另一个支柱是独特的渠道模式。

　　吴海军认为在渠道消耗的利润越少越好，一个很好的办法是直销，但中国的网上支付和银行支付系统都不完善，网络直销和电话直销也并不完全适合中国市场，因此神舟采用了 “店面直销”。

　　吴海军表示，神舟没有分销商，至2005年底，全国有35个分公司，34个办事处，直接控制、管理近2000家专卖店，中间没有代理商。神舟的专卖店是神舟租下来，按照神舟的风格装修好了包给经销商，这个经销商库存都不需要，费用极低，渠道也不需要大量资金，然后神舟的每种机型规定统一的售价，经销商只管出货，对销量大的，神舟在年底给予额外的返利。神舟因此在渠道上比竞争对手至少省了5%左右的利润消耗。

　　以“有用性”迎接电脑普及

　　4年多的时间，在PC整机市场从零开始做到58亿元，如此高速的发展绝非低价所能概括。吴海军认为，这是因为平价策略顺应了PC迅速普及的大势。

　　他分析说，在二三线城镇以及乡村电脑远未普及，同时城市家庭现在又面临台式机向笔记本电脑升级的普及，神舟的平价策略因此进一步激发了普通消费者的需求。如果大家一起控制成本，消费者的潜在需求就将转化为更多的购买行为。

　　除了与上游供应商博弈，以更低的价格获得优质核心部件之外，吴海军表示，在其它成本的控制上，一定要注意电脑的有用性。“我们要做大部分人都能用的电脑。如果产品的某种特性有70%乣80%的人需要，那我们就必须开发，如果这种性能只有10%的人需要，那我们就不理他。让90%的人为10%的功能支付额外的费用是不公平的。”

　　吴海军表示，保持总成本领先需要在各个方面考虑周全并且做好控制，比如管理成本、营销成本、生产成本、渠道成本等，总成本领先的前提是品质过硬，然后才能考虑价格，绝不是单纯的物料成本最低。另外，必须做好品质控制。比如有人做一双鞋，向用户承诺说它能穿两年，如果两年之内鞋就坏了，那就是品质有问题，这是他们绝对不允许的。如果两年之后鞋帮坏了，鞋底还能用一年，这就叫品质过剩，也不符合他们的总成本领先战略。所以总成本领先有品质控制、限制成本的概念。

　　2005年神舟电脑业绩：

　　业绩(笔记本、家用台式机、商用台式机、可爱宝、主板、显卡、液晶显示器)：

　　年销售额：58亿元(2005年)

　　利润：超亿元(2005年)

　　上交税金：约3.5亿元(2005年)

　　员工数：3000人(2005年)

　　分公司：36家(2005年)

　　办事处：29家(2005年)

　　专卖店：近3000家(2005年)

　　服务站： 约1000家(2005年)

　　产品产能和销量：

　　笔记本产能：200万台/年

　　笔记本销量：38万台(2005年)

　　台式机产能：150万台/年

　　台式机销量：27万台(2005年)

　　可爱宝电脑产能：50万台/年

　　可爱宝电脑销量：1.8万台(2005年)

　　板卡产能：500万片/年
板卡销量：150万片(2005年)

　　研发投入金额：8000万元(2005年)

　　广告投入金额：1.1亿元(2005年)