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故事
说白了，加多宝当年运作市场的套路，就是按照做200个亿生意的套路来执行的。虽然是无意识的、阴差阳错的、甚至是被迫的。
“加多宝的成功是偶然的，也是必然的。其管理模式有历史的因素，难以复制
。”徐涛（化名）在饮料、食品行业打拼20余年，时任一食品企业老总的他对记者说。
当天，7月18日，距离加多宝申请撤销仲裁落败没几天。
其实，徐涛所言的“成功”是——加多宝是功臣，是加多宝让“王老吉”成了凉茶饮料、这一饮料品类的代言人。也正是如此，王老吉商标才会价值1080亿元。
可对加多宝成功的历史因素，却不得不由一个故事展开。
据徐涛回忆，10年前，当加多宝运作的凉茶市场份额还是个把亿的时候，加多宝母公司——香港鸿道集团董事长陈鸿道为了改变现状，用年薪五六十万的代价请了一位百事可乐公司（以下简称“百事”）的高管，主做销售。
可是，这位高管上任后，对陈鸿道说：“真不好意思，我只熟悉KA（主要指大型连锁超市）这套渠道，不熟悉餐饮、批发……某某比较懂，你请某某过来吧？再把谁谁也请来。”
徐涛称，当年的百事在中国也有150亿-200个亿的市场份额。其销售特点是，每个渠道都是分开经营的。懂KA，就不懂餐饮，懂餐饮就不懂批发。“可能会略有所知，但不可能懂全部渠道。百事对渠道做得非常精细。”
后来，陈鸿道听取了第一位人才的建议，请了大概6个50万年薪的高管，除了渠道还包括市场策划。“这在业内，当时都被当做笑话讲。大家都笑话陈鸿道不懂行，就一个单品，把渠道分那么细，太浪费了。谈了一个亿的生意，请了6个年薪五六十万的家伙。”徐涛说。
大概鲜有人知道当年的陈鸿道是怎样的心情。可在徐涛看来，这种选择也是没有办法的无奈之举。可慢慢地，这种架构就体现出了它的优势。
从某种程度上说，加多宝的营销体系是完全复制了百事的分级营销体系，在全国每个省份都没有销售经理，只有销售主任，比如，KA销售主任、餐饮销售主任，都是从总部直接下来的。“而当时的百事，是在每个省份设置子公司来实施管理。”徐涛说。
“说白了，加多宝当年运作市场的套路，就是按照做200个亿生意的套路来执行的。虽然是无意识的、阴差阳错的、甚至是被迫的。可回过头再看，用这套模式的时候，就预示着加多宝将来有可能做到200个亿的市场份额。”徐涛一语道破其中玄机。
时至今日，徐涛仍然觉得当年的陈鸿道很大手笔。他甚至认为，成功不是偶然的，而是必然的。
相比较而言，如今的广药集团（以下简称“广药”）就显得有些粗犷了。
“加多宝是深度分销+邮差制，广药还是大经销商制。”上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙对新金融记者表示。
在史贤龙看来，加多宝的王老吉在2004年后的销量爆发，就是因为邮差经销商模式，即经销商的配送化，订单由加多宝深度分销团队完成。
可是，历史因素不可能重演。徐涛和史贤龙均认为，加多宝的成功不能复制，也没法复制。
然而，王老吉，这块亮闪闪的金字招牌，现在就在广药手上。“就品牌而言，广药是占上风的，毕竟，加多宝是一个新的品牌。”徐涛说。
中投顾问食品行业研究员向健军对此也有同感，他告诉新金融记者：“广药最终被裁定为商标持有者，对于其抢占市场先机会产生积极影响，因为‘王老吉’这个商标不仅能产生良好的品牌效应，还存在固定的消费群体。”
可更多的担心也随之而来，王老吉这块招牌到了广药后，能不能继续闪闪发亮。
“决定品牌价值的是产品销量，即销量转化而来的市场占有率、知名度等。没有产品销量，品牌就是一个有价无市的品名；有产品销量的支撑，品名就变成了高价值的品牌资产。”史贤龙说。
“品牌的维护并非一朝一夕的事情，我们也将一点一滴地不断维护王老吉百年老字号的品牌。”来自广药方面的回复这般描述。
产能
事实上，从6月初，广药王老吉就在长城脚下宣布了新品上市的计划，并决定全国铺货。可北京、上海还是有很多消费者反映买不到。而天津的超市里，看到的却还是广药的老产品——绿盒王老吉。与之相邻的是加多宝凉茶，罐体上已经看不到“王老吉”的踪影。
要实现品牌价值的保值增值，销量尤为关键。可如果要分先后顺序的话，产能自然应该排在销售前面。
徐涛说自己在2001年推某款饮料的时候经历了一件很玄、又印象深刻的事儿。
“那年，生意狂好。”当时，他负责某个省的市场销售。准备工作虽然在上一年的九十月份就已经完成了，可在当年3月份，旺季快要来临的时候，他向公司要货，要12个车皮（火车），可公司因为没有那么大的产能，还要满足全国铺货的要求，只发给他4车皮。有市场没产品的困境让徐涛想到了代工厂商。
在徐涛负责的省份内，他迅速展开搜索，并锁定了一家代工厂商，然后，定模具，弄瓶子。“用神一般的速度搞了一条生产线，实现了有产品卖。”那年，4月底，徐涛就完成了公司派给他的全年销售任务。可他清楚，当年狂好的生意多亏了代工厂商。
“那个时候，第一次觉得，生意跟销售没关系，跟生产有关系，得先把产品生产出来才行。要命的很。”徐涛感慨。
继而，徐涛说，现在广药的经销商们，就如当年的自己，大多眼巴巴地盼着公司发来的货。
7月16日，广药的发布会上，广州药业总经理、广州王老吉大健康有限公司董事长吴长海对媒体披露：现在的情况是，我们在全国80%的省份已经开始铺货了，相信在这个月底之前就会把货发过去。
他还强调，品牌回归的时间比较短，要求速度比较快，还得保证质量。更关键的是这段时间有很多干扰，北京市一中院判决是在7月13日，而此前包括供货商都有这样那样的疑虑。现在，我们铺货的速度特别快，消费者对王老吉的支持力度也很大。
发布会上，广药集团副总经理倪依东披露，王老吉饮料7月份的产能是6月份的10倍以上，8、9、10月份还会进一步提升产能，尽快满足这段时间消费者对王老吉的需求。“广州市面上已经比较多了，北京、福建、浙江等城市都已经大面积上市了。”
事实上，从6月初，广药王老吉就在长城脚下宣布了新品上市的计划，并决定全国铺货。可北京、上海还是有很多消费者反映买不到。而天津的超市里，看到的却还是广药的老产品——绿盒王老吉。与之相邻的是加多宝凉茶，罐体上已经看不到“王老吉”的踪影。
来自加多宝方面的回复称，从5月份开始，加多宝凉茶已经在全国各地铺货了，目前在全国各城市的餐饮场所、商超都能看到新包装的加多宝凉茶。
其实，一些小的零售点或是餐厅还是能看到加多宝的双面凉茶（一面加多宝、一面王老吉字样），这是大多消费者的体会，但不可否认的是，大超市里几乎看不到了。
加多宝方面向新金融记者透露，“今年我们先后启动了四川资阳和湖北仙桃的王老吉凉茶扩产项目，投资4亿的四川基地一期工程拟建两条红色罐装王老吉凉茶饮料生产线，每条生产线设计产能为每分钟600罐，预计建成投产后年销售额将超10亿，而正在筹建中的仙桃基地投资总额逾20亿，建成后的工厂将设置8条生产线，计划年产王老吉7000万箱，年销售额可达100亿。”
或许是这种已有的、将有的产能可以让加多宝在终端也能迅速换装。
“加多宝现在越来越有自信完成品牌转换了，一些产品名称都已经替代了王老吉的牌子。除了渠道里还剩余的一些库存，像路牌、灯箱、户外，央视现在都是加多宝了，加多宝的销售，上半年前三个月同比增长30%，上半年六个月增长了50%左右。”熟悉加多宝的知情人士向新金融记者透露。
向健军表示，就目前的铺货速度来看，广药的产能在短时间之内的确有点跟不上，但这种情况并不能说明广药会在今后的商战中败下阵来。对于广药来说，在赢得商标权之后，终于有时间和精力在市场、渠道上发力了。另外，广药也在全线开发产品，产品线已从凉茶延伸到其他领域。
然而，史贤龙认为，全国化铺货，是一个比品牌知名度更高难度的“技术活”。而广药面临的挑战也绝非小菜一碟。“产能无瓶颈，但广药现在只能先代工，建立自有罐装线，估计需要1-2年时间。”
“能找到的，都是小产能的厂，每个省也不超过两家，找个几十个亿的产能或许可行，想找上百亿的产能，不可能。”徐涛笃定地说。
角逐
“这些代工厂商，今年不可能与广药合作，明年也不太可能。”徐涛显然没有广药乐观。
真正的角逐不是广药和加多宝每一次的新闻发布会，也不是“王老吉”商标的归属——“王老吉”本就是广药的，回归广药，无可厚非；更不是隔空展开的“口水战”。市场、终端，才是真正的“拼杀”现场。这其中，渠道是重点。
根据史贤龙提供的资料显示，全国酒水（含食品）终端包括现饮（含夜场）与非现饮两大类的各类零售终端，约有600万个户口数，现饮与非现饮各占一半（2004年ACN调研统计的全国零售网点数为448万家）。
其中，非现饮渠道里KA卖场6200余家，AB、CVS类超市20多万家，上述终端（即一般所谓的现代渠道）销售额占整个非现饮渠道的45%；其他的非现饮终端，即所谓的传统渠道类型（CD类店、批零店、农村小店等）占55%。例如，一个人口约7000万的省份、市场份额80%、实现全市场层级、全渠道覆盖的品牌，签约分销商数量可达到2600家。
“中国市场的大、广、深、杂；渠道类型终端数量的梯级分布，都给中国企业达成销售提供了纵深的运营空间。很多一二线城市看不见的产品，在三四线市场卖得风生水起。”史贤龙表示。
史贤龙还强调，加多宝做“王老吉”的时候，是本土饮料渠道覆盖率最高的产品之一，按“特大-省会及沿海发达-地级市-县镇-乡村”五级市场划分，“王老吉”在县镇以上市场的终端覆盖率，可以达到90%以上，是唯一一款可与可口可乐、雪碧同时出现在各类型终端的饮料类产品。“在这个覆盖率的背后，不仅需要庞大的分销商、销售团队、渠道服务人员，而且需要产能布局、供应链-物流系统的支撑。”
显然，不做“王老吉”的加多宝，可以很快用加多宝凉茶摆满原来的货架。可广药王老吉却不能。
徐涛说，按常理，一款产品进入超市，从谈判、签合同到进场，需要两三个月。而对于广药，现在面临的不仅仅是铺货的问题，而是有没有货。就如史贤龙所言，广药如果选择建生产线，最少需要1-2年的时间，目前只能选择代工。可就连代工，广药的处境也非常难受。
“近几年，加多宝发展太快，在全国拥有50余家生产厂、100多条生产线。其中，约20家属于加多宝自有，而其余都是代工厂商。”徐涛透露。
换言之，全国能生产铁罐饮料的（加多宝旗下的产品，铁罐、铝罐均有，目前在逐步替换成铝罐，铝罐不仅环保，成本较铁罐也低）、有较大产能的代工厂商均与加多宝有合作协议，广药很难插进去。“能找到的，都是小产能的厂，每个省也不超过两家，找个几十个亿的产能或许可行，想找上百亿的产能，不可能。”徐涛笃定地说。
现实也是如此。
7月16日，吴长海在发布会上对媒体披露：在组织生产过程中，广药经历了很多事儿，包括供应商、经销商、消费者等等各个方面，感受到很多期盼和鼓舞，也遇到不少阻力，特别是来自竞争对手方面的。
据广药了解，对手与供应商签的协议或合同里，有很多排他性条款，很多供应商想跟广药合作，又怕跟广药合作，他们畏惧这种排他性协议中的高额赔偿。“在生产过程中、在上下游供应链中，这种情况均存在。”
“现在，法律层面的干扰已经排除了，就是在市场运行方面，包括供应链商标建设方面，我们会进一步加快。”吴长海表示。
“这些代工厂商，今年不可能与广药合作，明年也不太可能。”徐涛显然没有广药乐观。
徐涛的理由是：这些代工厂与加多宝除了所谓的排他协议、合作信誉、感情，实际上属于利益绑定。要想打破这种利益绑定，除非广药能给出相同甚至更高的利益。更有部分代工厂商与加多宝高管、供应商之间有着更为密切的利益关系，甚至股权关系。“利益导致的合作，短期内都没法打破。有些厂子的法人，其实也就是个厂长，幕后的老板很多人都不知道。”
“产能较大的、铁罐饮料生产线的调试师傅，现在都非常紧俏，更别说上百亿的产能了。而与广药签约的代工厂商，除了银鹭，似乎都没有铁罐饮料生产线。”徐涛强调。
猜想
徐涛觉得，如今的广药想要的不仅仅是价值1080亿的“王老吉”商标，更想要的是加多宝经营王老吉时所产生的160个亿的市场份额。可是，很难。
广药与加多宝双方争夺战的最新进展是，广药抛出了全球招募合作伙伴的橄榄枝。而这个合作伙伴里还重点强调了加多宝。
对于合作，加多宝方面给新金融记者的回复是：除了被判定无效的两份协议。加多宝于7月13日向媒体披露的第三份独立的《商标许可协议》正在仲裁阶段，在未经任何司法认定前，它是合法有效的。所以，加多宝与广药目前还是合作伙伴。
而广药的“合作”似乎更加前瞻。
倪依东在7月16日对媒体表示：广药可以为未来的发展与加多宝携手共赢，至于陈鸿道先生本人可能不便于进入中国大陆，广药可以在陈鸿道先生本人认为合适的地方、合适的地点、合适的时间，我们甚至可以到海外去谈，这是广药能够提出的最有诚意的建设性的意见。
史贤龙却认为：“合作应无可能，公关姿态而已。”
对于加多宝再次申请仲裁的行为，向健军认为，在很大程度上属于“战略”行为，可以对加多宝重塑品牌形成良好的宣传效果。目前，加多宝其重塑品牌的“处境”非常好，市场份额在逐渐扩张。
在商标之争没有悬念的当今，更多的人将目光转向了广药和加多宝的未来。
徐涛觉得，如今的广药想要的不仅仅是价值1080亿的“王老吉”商标，更想要的是加多宝经营“王老吉”时所产生的160个亿的市场份额。可是，很难。
某次发布会现场，听广药的人聊天，席间有人说当初广药只是想让加多宝每年拿8个亿左右的租赁费（按国际惯例，租赁费为营业额的2%-5%），可加多宝非要用10个亿的广告去砸“加多宝”这个品牌，现在弄得两家都很累。还有人说，广药为了找饮料罐上的拉环，找了好久，因为大多数供应商都是在给加多宝做。
难度可想而知。“更重要的是，想要160亿的市场份额，就得有160个亿的配套，这是雷打不动的。这已经不仅仅是市场之争、渠道之争了，而是整个供应链的争夺。”徐涛说。
徐涛称，即便广药现在有了160亿的产能，也能迅速地把货铺往全国，在渠道里也会遭遇到封杀。这是广药必然要面临的。可现在，加多宝对广药形成了“事实上的封杀”。这不是加多宝故意的，因其近几年发展太快，虽然有新建的厂和生产线，但还是“被迫”找了代工厂商。而广药的瓶颈，暂时没法突破。“最关键的是，以最快的速度，最低的成本，把产品发出去。”
向健军也认为，在未来的两三年里，广药的“王老吉”很有可能会在渠道内遭遇加多宝“封杀”。
其实，很多业内人士都对这张争夺的未来进行过预判。
史贤龙预言：未来3年将是凉茶品类重新洗牌的阶段，基本的品牌次序是：加多宝、和其正、王老吉。如果和其正不出问题，广药王老吉凉茶的销量不会超过加多宝凉茶的33%；和其正如果消失，王老吉凉茶也不会超过加多宝凉茶的62%。
判断的依据是，一个有强大渠道运营能力支撑的新品牌，比一个缺乏强势渠道支撑的老品牌，要更有成长的空间。
在史贤龙看来，能实现渠道覆盖的，自 然就是品牌，但反过来，人人知晓的品牌，却未必能到处可见（即能买得到）。
例如，青岛啤酒实现第一个300万千升，用了99年（1905—2003年），到2010年实现第二个300万千升。华润雪花实现第一个300万千升，用了10年（1995—2004年），实现第二个300万千升，用了3年（2005—2007年），实现第三个300万千升用了3年（2008—2010年）。
“从中国啤酒过去15年的竞争看，领先品牌（包括历史悠久的品牌）并没有成为行业第一的准入证，反而是新创品牌、后起之秀的华润雪花成为销量第一的真正冠军品牌。无论从历史、技术、管理或品牌上，都不能解释华润雪花超越青岛啤酒，唯一的原因就是市场运作，或更准确点说，是区域市场的渠道精耕能力。”史贤龙对新金融记者说。
时间是最好的见证者，同时也是最昂贵的成本。
3年，不是很长的时间，似乎又很长。
◎
后
记
◎
今年5月，从仲裁结果出炉到现在，每一次都会发现，双方的争夺远比自己想象的要深远。从品牌、团队、包装、渠道，直到供应链。当争夺升级为一条产业链的时候，无法想象因此产生的蝴蝶效应会发生怎样的变化。
综合业界各类“高手”、前辈们的观点，结果似乎清晰可见，如果真如预判的那样，加多宝很有可能“完胜”。
可心情却如广药人一般复杂——那将意味着“王老吉”可能不再价值1080亿。也有可能距离“健力宝”的历史更近。
回头看，我始终认为，加多宝的高层对这场争夺战是有“预谋”的。因为无法回避“王老吉”是租来的，就会一直被广药揪着小辫子。又不想缴纳每年8个亿的品牌使用费——那是多少人的辛苦换来的真金白银。所以，当断则断——加多宝选择了与广药分手。
其实，这一次，加多宝没错，广药也没错。
可相比较而言，加多宝的思路更加清晰，广药或许应该委屈一些，不那么较真，当王老吉凉茶和加多宝凉茶同时出现在货架上的时候，再高调。当然，这只是假设，也是废话。没有人有机会复盘。
我期盼着广药能找到更多的代工厂商，能快点，再快点完成全国铺货。在不断地广告“轰炸”过后，如果超市里看不到产品，那是一件再危险不过的事儿。
当年的健力宝就遭遇过这样的后果。
对商家而言，为了利益，无可厚非。可毕竟——“王老吉”无罪。
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