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[个人观点]换个角度看如何给民营企业做管理咨询?

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发表于 2004-9-3 13:46:38 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

本人现在从事企业管理咨询工作,主要客户大多是“成长与变革中的民营企业”,咨询内容则集中在民营企业二次创业的管理变革与提升。经过近一年多的时间,本人对国内中小型民营企业的认识也越来越深刻。

民营企业家优秀的个人能力在一次创业中发挥了关键作用,但是其自身的局限性却在二次创业中暴露无遗,成为阻碍企业进一步发展的绊脚石!!

从表面现象来看,民营企业二次创业中的普遍问题突出表现在以下几个方面:

1、没有系统的战略规划,投资决策随意性和盲目性。看到别人上什么项目赚钱,自己就跟着上,完全不考虑自身能力和资源特点。比如,山东省现在是人造板行业和轮胎行业的大省,同一个乡镇上轮胎企业不下20家,这种盲目跟风的行为不仅表现为企业的投资盲目性,更是对当地资源的一种浪费!!

2、组织结构设置不合理,功能性缺陷严重。比如没有人力资源管理部门,即使有,也只是停留在人事管理的功能上;再比如财务部门仅仅是会计职能,财务预算、财务分析、财务管理、风险管理等功能缺失;再比如没有监督部门,工作有计划没执行,有执行没检查……

组织结构的不合理还突出表现为责权利不对等。一种极端表现是高度集权,各个部门职权相当有限,根本无法调动工作积极性,导致越级指挥和越级汇报现象非常严重,另一种极端表现是权力相当分散,高管层没有权威,管理失控。这个问题可能是导致企业许多问题的一个诱因。

3、人力资源的问题是个大问题。首先,企业招不到好的人才,即使招来了,也用不好,更留不住。人才的缺乏成为制约企业发展的最重要原因。其次,薪酬制度设计不合理,无论从内部还是从外部都存在不公平性,薪酬结构单一,没有明确的晋升通道,员工看不到个人前途。第三,考核制度不科学或根本就没有,员工的工作得不到应有的评价,出现了问题得不到合理的处理,员工工作缺少积极性,甚至消极怠工,那些偷懒搞小动作的员工就更加有了发挥的空间。第四,缺少职业生涯的规划,尤其是优秀的人才,进入企业之后,看不到个人的发展前途,这也是导致优秀人才流失的一个关键原因。

企业的其它方面问题也因企业状况的不同而表现出差异性,但是上述三个方面往往是普遍存在的问题。而且,他们往往又导致了其它方面问题的产生。

从深层次的原因分析,民营企业二次创业为什么如此之难呢?

我认为,根本原因只有一个,那就是:民营企业家的思想观念、价值取向和经营理念并没有随着企业的发展与时俱进。具体表现在下面几个方面:

1、民营企业家难以突破那些被历史证明是正确的创业经验,固守以往的成功经验而不能根据形势的发展不断否定自己,这本身就限制了企业家思想观念的更新。以前公司人不多,粗放式的管理反而更有效,现在企业上规模了,林子大了,人员多了,就不能再用那种“放羊式”的管理模式了,企业必须规范化。企业家也知道应该规范化,但是在这个过程中,过去的那一套又搬出来了。情绪化决策,一人独断,任人唯亲等等现象再次上演。

2、民营企业家“心里想的”、“嘴上讲的”跟“手上做的”往往是不一致的。这也就是所谓的“意识绝对超前、观念绝对陈旧、行动绝对滞后!”本质上讲,之所以不一致,还是因为观念上并没有真正接受。举个最简单的例子吧!一到某某企业,进门就看到墙上的口号“以人为本!”可是,经过调研我们发现,公司的薪酬制度非常不合理,员工怨言非常大,公司根本留不住人才。这样的企业怎么能叫“以人为本”呢!在这种企业家那里,“以人为本”只不过是一句动听的口号,是用来整天挂在嘴边上讲的,一落实到行动上那就是“以钱为本!”有一位大师说:“我们不能仅仅把人力资源当作一种资源,而更应该把它当作一项实实在在的管理实践!”而一个企业家,只有从思想观念上真正意识到人的重要性,真正接受了“以人为本”的价值观念,才可能在实际中做到。

3、民营企业家对二次创业 “决心有余”、“魄力不足”。在企业家眼中,最重要的两样东西,一是“权力”,一是“利益”。他们最担心别人跟他们分享的就是这两样东西。然而,企业走向规模化,首先就要实现责权利对等,实行合理的分层级授权管理,更要通过利益分配的合理化有效发挥企业各种资源的作用。但是,当企业家一听说“既要分权,又要分钱”时,他们就对变革望而却步了。“稍微放点权力,就怕下属做不好事情,就怕下属搞小动作”,“生产上浪费几万块的原材料,老板不心疼,如果要给员工多发1000块的奖金,老板就要打打小算盘了”……等等这些现象,还是源自民营企业家思想观念的局限性。

给中小型的民营企业做管理咨询非常困难,因为这些企业真正需要的并不仅仅是一份报告,更重要的是通过外脑的力量,去努力改变企业家的一些错误观念,换句话说,就是给民营企业家“洗脑”。企业要变革需要具备变革的资源,而对于中国大部分的中小型民营企业来说,企业家的思想观念、价值取向和经营理念就是变革所需要的最大资源。只要我们能通过努力使企业家的思想观念前进那么一点点,我们的咨询就算是很大的成功了。

据粗略估计,中国有几百万家民营企业,而真正能称得上是成功的民营企业也不过上百家(乐观的讲)。为什么?因为真正能够跟上时代发展、有勇气不断变革、有魄力突破自己、有能力转变观念、不断追求创新的优秀企业家实在是太少了……

纯属本人片面观点,希望大家批评指正!:)

[此贴子已经被作者于2004-9-3 13:53:09编辑过]
沙发
发表于 2004-9-5 17:09:58 | 只看该作者

说的句句在理!^_^

但是,洗脑还必须要个载体,否则,很难教别人拿出几十万来革自己的命的,呵呵。

板凳
发表于 2004-9-29 14:01:40 | 只看该作者

所有的企业都有问题,所有的问题都是人的问题,解决问题的程度取决于客户支付的报酬,即使他支付了足够多的报酬,你也不要指望解决所有问题,即使有能力把一个问题解决得很好,也要留一些不影响自己专业性的问题让客户自己发现和解决。呵呵!

4
发表于 2004-9-30 09:28:33 | 只看该作者
绝对精彩,期待多交流。
5
发表于 2004-9-30 10:52:11 | 只看该作者
呵呵,支持
6
发表于 2004-10-1 20:36:51 | 只看该作者
做什么都是要付出代价的,真正他能做到以人为本,那他就不需要咨询公司了,我想是这样的。
7
发表于 2004-10-3 12:25:48 | 只看该作者
这种类型的企业家都是脑子在天上飞,嘴巴在地上跑,手脚在哪里都不知道了!
8
发表于 2005-4-25 20:58:51 | 只看该作者
深有同感,现在正在给一个民营企业做咨询!
9
发表于 2005-4-26 01:19:43 | 只看该作者
存在,自然有存在的道理。老板之所以成为老板,也自有他的必然性。老板们经过多年的打拼,成就了自己的一番事业。我们除了一堆高深理论之外,又有哪些成就可与之相比呢?
做咨询,发现企业管理中存在问题,帮助企业解决问题,固然是一种本份。但能够体查、总结企业以往成功经验,并进行深入的提升、精练,则更是难能可贵。咨询不能一味地拉腐推朽,更多的应该是,针对现有基础耐心培育,千万不能拔苗助长,急功近利!企业真正的成长是靠一点一滴积累起来的,就和人的成长历程一样。
本人也有过一段做咨询师的经历,也有过同样的感慨。现在,不做咨询有3年了,却有更多的机会与各种老板接触。大多数老板请咨询,不是为了让我们否定他已有的成绩,而是想更好地锦上添花,可往往咨询效果总令老板失望。也许这也并不是咨询师的初衷和立意,但最终效果却事实摆在那里。为什么?
奉劝现在的咨询师们,尤其是年轻的咨询师们,一定要摆正自己的心态和位置,不要自视比老板高明,先虚心向老板学习,然后帮助老板总结提高;不要把利润叫得太高,效果吹得太好,可能更容易与老板沟通,更能够达成一致共识。
10
发表于 2005-4-26 19:50:26 | 只看该作者
1楼和10楼的家人都说的很好.能在家园中看到这样好的帖真是爽啊!!!!!!![em02]

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