浅谈绩效管理中的考核周期问题

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浅谈绩效管理中的考核周期问题

正略钧策管理咨询    顾问    郭喜超

        引言：
        当前，绩效管理在越来越多的企业里得以推广应用，但推行的效果却高低不一。员工反映每月都疲于奔命式的填各种表格，结果不仅不能客观地考核出自己的业绩，而且对自己的绩效提升没见什么起色。企业所有人则站在投资人和企业的角度，认为推行绩效管理之后，用于绩效激励的钱花出去不少，但并未没有实现通过员工个人的绩效改进来推动企业的整体业绩，甚至员工的满意度也并未相应提高。
        那么是什么原因造成推行绩效管理的效果如此之差呢？经过大量的实践研究，笔者认为这其中的因素包括：绩效考核的周期不合理、员工个人绩效没有和组织绩效有效衔接、在薪酬总额中绩效激励部分所占比重过低、绩效指标未能体现被考核者的工作重心、企业推行绩效管理的环境契合度不高（全面预算管理未实施、相当部分的数据信息不具备统计能力等）、各级管理者的绩效管理意识和能力没有经过系统的培训提升、对于考核结果重物质奖惩而轻绩效改进，等等。
        本文将从绩效考核周期的角度来分析为什么会造成绩效管理效果较差，以及如何设计科学合理的绩效考核周期来有效推进绩效实施。
        考核周期不当的问题表现
        考核周期不当有三种常见的问题：
        一、考核周期过短
        考核周期过短，是指对于被考核者（或者被考核组织）所实施考核的频率相对于科学合理的考核周期而言过高。
        考核周期过短，给绩效管理在企业中的推行带来的不良后果通常有两个：
        一是绩效考核的工作压力过大。企业推行任何改革都需要付出代价，包括时间成本和失败风险，绩效管理也不例外。企业推行绩效管理，需要人力资源部门组织进行各岗位的考核、经营管理部门组织进行组织考核，各级领导要对下属单位或下级人员进行考核，各被考核单位和被考核者要收集和填制多种表单，相关职能部门还要搜集、统计和整理相关的考核数据、核算绩效工资、进行绩效面谈，等等，这需要相当大的工作量。因此过短的考核周期设置，也就意味着考核的工作量呈现倍数的加大，会使得企业员工疲于奔命的实施考核，而用于正常业务工作的时间和精力必将被挤占。最后不仅耽误了业务开展，而且绩效管理的推行质量也难以保证。
        第二个不良后果是考核信息不客观，最终造成考核失真。根据工作内容出成效的时间，绩效考核指标可以分为三类：一是短期指标，二是长期指标，三是不定期指标。对于短期指标，比如快消品企业销售员的销售收入指标，就可以以较短的考核周期进行考核，因为数据可以在较短的时间内统计出来。而对于长期指标，比如企业文化的建设成效，则无法在短期内进行衡量和考核。对于不定期指标，也不能采取过短的考核周期。从考核的准确性来讲，对于短期指标考核在一定程度上采取较短的考核周期并无不妥。但对于长期指标和不定期指标而言，过短的考核周期则意味着绩效指标所考核的工作内容尚未见成效，而且过短的考核周期会使考核数据受一些外部因素影响（如销售淡旺季等等）。这种情况下硬要考核，只能让考核者和被考核者提供虚假信息，最终失去考核意义。
       二、考核周期过长
        相反地，考核周期过长是指：对于考核指标所代表的工作内容，本来能在较短的时间内见成效，也能在较短的时间内获取考核数据，但仍然设计了过长的考核周期。
        考核周期过长，也会给企业带来一些不良后果：
        一是考核结果的应用不及时，对于被考核者所起到作用大大削弱。众所周知，在短期考核结束之后，对于被考核者的不同考核结果，人力资源部门和被考核者的领导需要进行以下工作：核算和发放绩效工资以激励先进鞭策后退；针对绩效弱项寻找能力短板，从而制订能力提升的培训计划，等等。如果某员工在１月份表现突出，绩效考核成绩优秀，但如果实施的是季度考核，那么这位员工要等到两个月之后才能获得相应的奖励，则激励的效果会大打折扣。相反如果加工一个制造企业的某个制造分厂在２月份业绩不好，但到季度末才进行考核，那么就失去了最佳进行业绩分析和业绩改进的时机。
        二是考核信息仍会不准确，同时反而会造成被考核者的短期行为。一般人都会以为：较短的考核周期会造成考核信息不准确，那我设置的考核周期过长一些，不仅可以保证考核数据反应真实业绩，而且最大限度在消除了周期性波动因素对考核结果的影响，为什么反而不准确呢？这是因为较长的考核周期需要考核者、被考核者、数据提供部门三方在平时就要定期积累考核数据，但因为缺乏中期总结，所以在实践上往往会造成最后的数据在统计口径上存在误差，从而无法准确进行汇总。另外，既然考核周期过长，为什么反而会造成被考核者的短期行为呢？这是因为不在被考核者的绩效实施期间进行过程考核、过程反馈和过程改进，被考核者很难知道长期任务在过程中究竟完成得怎么样，这样如果考核周期过长，被考核者到最后才能比较客观地知道其业绩情况，就会容易让其产生毕其功于一役的思想和突击任务的短期行为。虽然在过程中即使不考核，他也大概知道过程业绩如何，但是根据人的心理规律，他不会产生相应的调整行为，也没有足够的紧迫感。
       三、考核周期一刀切
        所谓考核周期一刀切，就是不分何种类型的绩效指标，也不管是对什么样的被考核者，一律采取相同的考核周期。
        考核周期一刀切，会在不同考核对象的比较下，使得考核周期过长或考核周期过短的问题更加扩大化，最后造成各级被考核组织和被考核人不公平的现象更加严重。
        考核周期的科学设计
        既然考核周期容易出现过长或过短的问题，那么如何才能科学的设计考核周期呢？
        一、考核周期决定要素
        首先，必须依据考核周期的三个重要决定要素进行设计（如下图）

        图中说明，决定考核周期的重要因素是：１、指标的波动性，也就是指标受外部因素影响的程度，不同的考核周期中，以月度为考核周期的指标波动性最强，以年度为考核周期的指标波动性最小，以季度为考核周期的指标波动性居中。一般来讲，指标波动性越强，说明相应的考核周期越不适宜；２、考核信息获取的周期性，也就是绩效考核指标对应的考核结果数据信息提供的时间长短，在不同的考核周期中，可以在较短时间内提供的考核指标可以进行月度考核，只能在很长时间内才能提供结果信息的考核指标可以进行年度考核，以季度为考核周期的考核指标居中；３、激励时效，也就是不同考核周期对被考核组织或被考核人激励的及时性，其中以月度为考核周期的激励时效最强，以年度为考核周期的激励时效最弱，以季度为考核周期的激励时效居中。
        二、特殊注意事项
        除了清楚考核周期的决定因素之外，在设计考核周期时，还要注意一些特殊情况。
       １、研发序列的特殊性
        在企业的各序列岗位中，设计考核周期时研发序列是比较特殊的。由于研发序列的主要工作任务是产品开发，而产品开发的周期一般又比较长，因此研发序列的考核周期难以与自然的公历时期相一致。解决的办法是以研发立项的周期为考核周期，如果研发立项周期过长，也可以结合研发立项所绘制的甘特图，在研发周期内以项目节点为考核时间点，这样项目中两个节点之间的时间段就成为研发人员的考核周期。
        ２、当期考核与序时考核的选择
        当期考核是指考核内容仅限定在本考核期内，如对某生产车间主任三季度质量合格率考核，则仅考核本季度该车间的质量合格率。序时考核是相对于当期考核而言，考核内容包括从年初到本期的累积值，如食品企业某省销售分公司５月份的销售额，若采取序时考核的方式，则指该区域从１月份到５月份的销售额累积值。
        一般情况下，均采取当期考核，因为前期的内容已经在前面的考核周期内考核过了，而且累积值掩盖了本期的实际业绩。
        但是，在特殊情况下，为了达到不同的管理目的，也需要采取序时考核。比如为了防止销售区域或个别销售员人为地平衡各期销量以实现个人收入最大化。需要注意的是，选取序时考核周期的方式在年终年初交替时难以起到杜绝，在一年当中则可以大大地起到控制效果。又如管理者为了保证随时监控到全年销售业绩的即时完成情况，同时平衡对销售队伍奖励的误差，也需要采取序时考核的计时方法。
        只有依据绩效考核周期的决定因素，并尊重特殊序列人员（或组织）的特性，还要从特殊的管理目的出发，才能设计出科学合理的考核周期，从而才能从考核周期上保证绩效管理推进的效果。

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