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李宁：跨越战略迷茫
正略钧策管理咨询 合伙人 付志勇
回顾过去几年，是中国体育用品行业飞速发展的几年，每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展，各大品牌均取得了不俗的业绩，李宁也夺回了市场份额第二的位置。进入2010年，市场增长幅度降落至15%。各大体育用品商也非常清楚，依靠过去开店提升销售的成长路径已经很难实现。与此同时，由于世界级的体育资源已经被世界体育品牌先行占位，所以模仿国外轻资产发展模式的方式也遇到了瓶颈。为了实现企业中国第一，国际领先的企业战略目标，李宁对其品牌进行了重新定位并开始实施国际化，确定了多品牌发展路径，并对渠道开始整合。而这些重大调整，不但被外界所诟病，而且也没有得到资本市场的认同，股价也因此而大幅受挫。李宁这一年来的改变其实本质是为了突破这些瓶颈，而这些突破之所以被外界诟病，其方法的缺失成为李宁或者中国体育用品企业所面临的集体迷茫。
一、不要急于改变品牌定位
李宁目前在体育服装品牌中的市场份额虽然超越了阿迪，可是其品牌价值与定位却落后于国际一线品牌，从战略的三四法则来看，市场中的前三位无疑拥有竞争优势，虽然李宁的销售额位列第二，可是其品牌号召力却低于耐克、阿迪和背靠背，即使销售目前领先与阿迪与安踏，可是安踏的增长速度非常惊人，与阿迪的微弱差距也非常容易反转（详情见表一）。从品牌定位角度的而言，只有保持前两位的品牌定位方能在市场集中度不断提升的过程中保持战略领先，而李宁在体育服装品牌定位中明显低于耐克与阿迪。
相比主要竞争对手，李宁的竞争态势并没有占据有利地位，与此同时，国内主要体育服装品牌则采取了不同的定位策略，安踏定位于综合运动装备、鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备，而KAPPA凭借运动与时尚的精确市场定位，讯速在国内运动品牌中崛起，且在细分市场中竞争优势较为明显。耐克与阿迪面临这样的竞争态势，在国内品牌对二三线市场消费者教育充分的前提下，已经准备推出中档价格产品，一旦耐克与阿迪大举进入二三线市场，将对李宁、安踏等品牌造成较大冲击。
在这种竞争态势下，强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要，问题的关键在于这是李宁公司由内而外的一厢情愿，尚未掌握改变品牌定位的有效路径，而仅仅是对商标进行了改变，并将人群定位于90后消费者，指望新消费者将李宁认可为国际一线品牌。
从中国品牌替代国际品牌的路径来看，这种替代一般是产品的升级与市场不断扩张来实现的，而支持这种替代一般均是技术的升级或者核心能力的提升，伴随上述能力的提升，品牌才能获得提升。如果只是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位来改变企业所面临的竞争态势，那么这种改变往往太过于急功近利，常常因为没有技术与核心能力作为支撑而导致品牌重新定位失败。
二、不要过于模仿与迷恋品牌优势
企业战略定位决定了企业品牌定位，当然企业品牌定位实现的可能情况也会掣肘企业战略的制定，他们之间存在一个反复修正的过程。李宁公司很早就确定了企业中国第一的战略发展目标，并确定了模仿超越这条发展路径，而模仿超越这条路径的关键点就在于品牌，尤其是品牌价值与定位，从这个角度而言李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的，可是当耐克与阿迪走向轻资产模式之时，就为后来者设定了模式壁垒，这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源，当几大国际公司掌控全球体育资源与广告资源时，后入者想通过上述途径而实现超越，那将是不可能完成的任务。
李宁在模仿超越市场领导者时，太过于关注领导者现在的模式，而忽略了领导者成长路径与阶段，市场领导者成长的过程中也有两个特点。
第一，我们从表二中开始发现，中国的晋江板块由于有制造环节，所以他们并没有一味的模仿耐克与阿迪的轻模式，安踏甚至走起来全产业链覆盖的模式，耐克与阿迪之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式，是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定能力之后的选择，这种发展模式也是有战略短板的，与主要竞争对手相比很难形成成本优势和性价比优势。
第二，品牌的成长也是从专业化开始起步，通过专业化逐步掌控不同细分市场的体育资源，通过媒介传播不断提升品牌价值，如果仅仅死盯着大众体育资源就会发现机会很少，如果不断寻找专业化的细分市场，那么机会还是广泛存在的，这也是鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备的初始原理。
当李宁的模仿超越走到尽头，简单将人群定位于90后，或者在价格上向国际品牌靠拢，而产品与品牌本身并不支持这种转型，不但不能找到品牌定位的区间，区隔晋江版块，拉近与国际一线品牌的差距，还冒着由于定位混淆流失老消费者的战略营销风险。
企业的战略定位决定了企业未来的行动，实现战略定位的核心环节在体育用品及服装行业并不仅仅只有品牌一个环节，如果我们仅仅只是在品牌影响力这个环节进行超越，那么由于领导者品牌的卡位战略，等待竞争者的只有模式壁垒和品牌优势壁垒。
三、进攻领导品牌的有效路径与方法。
笔者认为进攻领导者品牌有两条路径。
第一，单品牌渐进式
据李宁2010年的财务报表披露，李宁主品牌的销售收入占李宁公司整个产品的比例高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大，在体育服装这个市场，李宁尚不敢再制定一个更为高端的品牌来直接参与竞争，而只是通过代理Lotto乐途来抗衡国际一线品牌，在感到效果不佳后，开始直接想把李宁这个主品牌定位提升，参与国际一线品牌的竞争。
笔者认为单品牌也是一种可以实施的办法，对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式更容易，关键在于如何逐步提升李宁主品牌的定位。
首先，不要幻想在现有李宁与耐克之间有个定位空挡，李宁的产品原本就比国内晋江板块的产品价格略高半档，比耐克略低半档的定位，中高价位与高端之间很难再区分出更为细致的价格定位区间，逐步提价能够使李宁完成品牌定位的渐变是不被市场接受的。从2011年第二季度李宁运动鞋品牌产品订货会我们也能看到，按照零售吊牌价计算的订单金额与去年同期持平，其中服装产品和鞋产品平均零售价格上涨均超过8%，但订货数量同比分别下降7%和8%，同时，由于公司调整了2011年给经销商的批发折扣率，此次订单金额按照批发出货计算较去年同期下降约6%，而顾客减少幅度可能更大。
其次，在保持原有品牌主定位的同时，通过李宁主品牌分产品类别逐步调整品牌定位，并借助消费者黏性完成对品牌定位的提升，具体做法：一是通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的产品类别，为该类别提供高端品牌定位的产品，并率先涨价，比如找到可以突破的羽毛球产品，在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后，围绕羽毛球运动需要研发与生产相应的专业化产品，并逐步通过款式、质量、运动品牌性等环节将羽毛球运动服装提升到高端水平，匹配适当的媒体资源投放，使该类产品成为国内市场的高端定位。二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动，如羽毛球、兵乓球、足球、篮球，并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展，如跑步、休闲生活、时尚体育等方面延伸。三是跑步、休闲生活、时尚体育等大众类通过个别产品的突破而带动全系列产品的定位突破与提升，如研发具有最新科技的跑步鞋，通过专业体育资源与娱乐资源，使之单一类别产品成为本大类的高端产品与高端定位。
最后，借助上述产品的消费者黏性，将主品牌定位提升到高端定位，并能够与国际一线品牌相媲美。当在几大细分市场相比主要国际一线品牌构建品牌号召力后，并在主要体育服装大类别主要产品取得突破后，通过各个产品之间的战略互动，构建李宁品牌的忠实消费者，并使消费者认为李宁品牌的定位完全能够带来更大价值，此时的品牌定位调整也就顺其自然了。实施的关键除了分类别、分产品逐步提升外，单一产品的价格范围可以涵盖中高端与高端，这个并不会影响品牌定位，因为品牌定位是消费者对你的认知，而不仅仅是反映价格，耐克与阿迪也有中端产品。
第二，多品牌蚕食式
从产品的覆盖角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，李宁的产品完成了从高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。当然这么多的布局（详见表三）也不能改变李宁主品牌的定位提升问题，销售情况也不尽理想。
首先，围绕李宁品牌定位提升构建多品牌布局。李宁的战略目标是中国第一，国际一线品牌，这个中国第一不仅仅是财务报表中销售额的第一，而应是品牌定位与号召力的第一，也是利润水平的第一。现阶段李宁多品牌有点混乱，更多的是为了抓住众多市场机会，为了获取财务报表的销售额增长，由于执行不佳反倒成为李宁公司的累赘，最为关键的是多品牌并未形成品牌合力与消费者黏性，对主品牌提升定位帮助极少。
其次，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。不改变李宁主品牌的定位，通过高端自主品牌参与高端市场竞争与国际市场竞争。高端自有品牌的定位应该从专业化角度切入，而不应仅仅是通过产品同质化和广告资源的同质化来获取消费者认同。具体做法，一是应该从高端一线品牌的产品空白与主要产品存在较大劣势的地方进行切入，定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用的李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源的使用，通过与娱乐明星发烧级体育爱好对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。二是通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，通过差异化与一线品牌竞争，最后才进入休闲生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌对耐克、阿迪的超越。
最后，多品牌布局需要为高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端产品品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，通过高端专业子品牌的核心能力与号召力，通过高端体育服装品牌为其做配套产品，使之高端子品牌之间形成战略互动。二是通过低端产品，尤其是中低端产品，为更多普通老百姓提供体育休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，通过消费者购买能力提升与市场运作，逐步将这个部分的消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。
四、为品牌定位提升构筑核心竞争能力优势
为支持品牌定位的转变，需要企业构筑核心竞争能力，这些能力的支撑才是品牌定位转变与提升的保障，而不仅仅是将人群定位于90后，并简单的将价格上提。
第一、从战略高度为品牌定位提升构筑核心竞争能力
如表二所示，体育服装可以模仿耐克与阿迪的轻资产模式，但也可以采取纵向一体化模式构建全产业链优势，笔者认为，构筑成本优势、产品研发优势、材料创新优势与专业服务优势能够为体育用品公司超越国际一线品牌提供机遇。
一是通过构建全产业链，提升企业的综合盈利能力，在此基础上能够为企业更多的利润，而不仅仅是局限在品牌环节，使李宁能够获得更多资金支撑高端品牌专业化发展与国际化扩张，同时在此基础上能够为同档产品提供更为优质的产品质量，使消费者更满意李宁产品的性价比。
二是投入资金进入研发领域，重点突破材料科学、人体工学、生物力学学科，为企业产品创新提供更为有力的研发支撑，如为鞋提供合脚、轻便、透气、减震、能量回归等方面科技的创新。
三是加强服装材料的创新，更新纺织技术、染色技术、服装设计技术等科技，提升了整个行业运动服装科技含量，甚至为每种专业服装提供不同类别的材料选择，摆脱产品同质化的现状。以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛Under Armour为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了体育装备的潮流，在细分市场上其风头盖过耐克、阿迪达斯。
四是为专业人群提供专业服务，高端专业人群对体育用品有着差异化的专业服务需求，通过高端服务使高端人群对李宁品牌及高端品牌产生客户黏性。
第二，创新体育资源优势
体育资源大部分被耐克、阿迪等国际一线品牌所垄断，尤其是国际优质体育资源。中国品牌想从这个维度进行突破就陷入了国际一线品牌为大家预设的壁垒中。体育资源可以结合中国国情进行创新，一是突出中国体育资源优势，中国人喜爱的兵乓球和羽毛球并不是国外普遍喜爱的，国际品牌未必有国际优势，李宁等中国品牌就垄断了羽毛球与兵乓球的体育资源，下一步还应继续垄断国际知名的上述运动的知名体育明星，构筑体育资源壁垒，增强这项运动的国际号召力。二是突出娱乐明显比体育明星更有号召力的国情，挖掘娱乐资源在体育产品上的使用，特别是与中国娱乐明星的某些体育发烧级爱好相结合，如明星足球队、明星羽毛球队等，或者明星本人发烧级的专业水平，通过娱乐明星的跨界宣传与个人爱好相结合，从而打破国际一线品牌对体育资源的垄断。
第三，管理优势
一线品牌的管理优势更多的体现在产业链的管理能力上，尤其是品牌的管理能力上，中国企业如果需要在管理上进行超越，除去上述能力外，还应在多品牌整合互动优势、单店盈利能力提升与渠道管理能力方面获得提升。
一是2005年阿迪收购达斯锐步，2007年耐克收购匡威，世界体育用品行业被寡头化，他们在收购后均有一定的表现，反观李宁放弃KAPPA后，KAPPA凭借运动与时尚的精确市场定位，讯速在国内运动品牌中崛起，可见李宁的多品牌管理能力较差。多品牌管理能力不仅仅表现在单个品牌的运作上，更为关键的是多品牌之间如何形成互动能力，而这种能力的打造需要与企业战略、品牌定位提升等因素相结合进行综合考虑。
二是单店盈利能力提升是目前依靠开店扩张模式受限后较好的方式，单店的盈利能力的提升的关键在于运作模式的标准化，即不仅仅是将货物通过订货会简单把任务压给经销商或者专卖店。需要品牌持有者将单店盈利能力提升作为销售环节最重要的工作来维持，需要组织专人对这项工作进行研究、负责实施，并不断修正与推广。
三是渠道整合能力，由于多品牌扩张可能会涉及渠道共享与利益冲突问题，渠道无序扩张，势必使专卖店经销产品的积极性降低，影响专卖店的内生动力，甚至给竞争对手培养分销渠道。同时多品牌推广过程中，需要有针对性的整合渠道布局，使各个品牌营销工作既能有渠道支撑，又能产生渠道的协同效应。
中国体育用品企业面对国际一线品牌竞争的过程中，在完成初期的竞争积累后，如何超越国际领先品牌成为中国体育品牌共同的迷茫，简单的将品牌定位提升或改变，将落入领先者为挑战者预设的竞争壁垒与陷阱中，通过单品牌渐进式与多品牌蚕食式两种方法完成超越才是最佳选择。
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